Først noen avklaringer: Jeg er omtalt som en tilfeldig hovedtillitsvalgt, men er nå på syvende året. Oppgaven skal være å koordinere plasstillitsvalgte, samt å være en samarbeidspart for Rådmannen og dennes medarbeidere i delegerte oppgaver. Oftest tjenestedirektører og deres sjefforhandler. I tillegg skal samfunnskontakt ivaretas for et felles beste. Det blir utfordrende når arbeidsgivers politiske og administrative kurs ikke åpenbart er felles staket ut.

Mesteparten av tiden handler imidlertid om noe helt annet: Å overholde en avtalt arbeidstid for våre medlemmer, som mange av arbeidsgivers ulike representanter ikke klarer, ønsker eller vil overholde. Vi har det skriftlig. Oftest skyldes det uvitenhet. Uansett er det slik at inngåtte avtaler, på ulike punkt, altså ikke holdes. År etter år. Hva er en avtale verdt da? https://sykepleien.no/2018/05/hovedtillitsvalgt-trist-se-ks-sover-pa-va…

Hovedavtalen mellom partene i arbeidslivet har felles overordnede bestemmelser. Disse er minimumsbestemmelser, og partene står lokalt fritt til å avtale bedre og mer hensiktsmessige lokale særavtaler som overbygger. En skulle kanskje anta at dette borger for gode samarbeidsforhold. Hva skjer når synet på slike særavtaler ikke får gehør hos arbeidsgiver? Hvordan kan overordnede intensjoner møtes når kun minimumsordninger omsettes til de eneste gjeldende i avtaleverk?

Sykepleiere arbeider i all hovedsak i turnus. Hovedavtalen har ingen spesifikke avtalepunkt som regulerer at det er mer «å styre med» for tillitsvalgte som først skal avtale arbeidstid, så fritid (eller omvendt!), før du kan gå løs på det som andre tillitsvalgte oppfatter som den egentlige jobben? Jo, Utdanningsforbundets hovedtillitsvalgte har det langt lettere. De slipper å forhandle om når det skal jobbes utenfor normalarbeidstid og den ekstra kompensasjonen dette skal honoreres med.

Hovedavtalen tar ikke hensyn til saken. Unio setter ikke dette på dagsordenen. Hvordan skal turnusfloker løses når vi ikke er enige om hva hovedutfordringen er? Hos meg møtes vi med et forvaltningsbudsjett som alle mener er for knapt, men som ikke endrer på antallet utøvere i tjenesteproduksjon. Når vi ser på planlagt sykepleierbemanning kontra faktisk sykepleierbemanning ved poster og enheter, så ser vi det: Det er ikke i helgene vi mangler mest  planlagt sykepleierbemanning. Det er i ukedagene. For få skal altså gjøre for mye.

La oss derfor snakke litt om produksjon: Er det mulig å produsere kvalitet når du ikke har nok av de identifiserte innsatsfaktorene? Jeg har snakket litt med folk i prosessindustri, og de er veldig tydelige. Svaret er nei. Produkter kan selvsagt lages, men det går ut over kvaliteten. Det er kvaliteten som selger, og derfor er spørsmålet uinteressant. Hos oss er det imidlertid motsatt: Vi skal kjøre på. Uansett. Hva leverer du i tjenestekvalitet til slutt da? Hvem er ansvarlig for den?

Nylig leste jeg om en bykommune nordpå som søkte etter sykepleier i en rehabiliteringsavdeling. Stillingsprosenten var hele 89,2 prosent. Denne kommunen har også rekrutteringsutfordringer og bruker midler på byråinnleie av vikarer. Det er minimum 3,5 ganger dyrere. Minimum. Det sparer ingen penger på. De siste 10,8 prosentene burde anses som en ren investering i både kvalitet og kontinuerlig bemanning. Vi ser ikke slike stillingsbrøker i stort annet enn i helsevesenet. Hvor er den overordnede ledelsen når dette fortsetter? Seriøst?

Eller, om vi ser på oss selv, når vi godkjenner å jobbe 14,5 timer sammenhengende i vakter i hjemmesykepleie? Som skal ivareta kvalitet, egen trafikksikkerhet i to rushtider, og samtidig skal oppfattes som rekrutterende? For tror du det er mange ekstra kroner å hente for sykepleieren i denne vakta? Nei, du skal være heldig å få en ekstra helg fri. Om en stund. Økt ubekvemhet skal visstnok ikke våre medlemmer motta godtgjøring for.

Du som leser dette er interessert i sykepleieres gjøren og laden, våre arbeidstider, våre ansettelsesbetingelser og hvordan vi bør finne en bedre felles farbar vei. I 2019 er det gullår for «normalarbeideren» (det betyr ukedagsarbeideren). Når virksomheten stenger, altså på røde bevegelige fridager i årskalendre, har «normalarbeideren» fri. Med lønn. I 2019 er det 13 slike ekstra fridager. Hos oss får turnusarbeideren hele tre. Basta. https://www.nrk.no/ostfold/vi-_mister_-ingen-fridager-i-2019-1.14346082

Resten skal arbeides, ferier i helger oppleves å måtte innarbeides, og på toppen av det hele ønskes økt innsats om sommeren. Når noen av dagarbeiderne derfor sier at det er likt for alle, så bare glem det. Det er forskjellsbehandling og manglende kompensasjon for ubekvemhet som har vunnet dagsordenen. Dette er en trussel mot både tjenestekvalitet og rekruttering.

Jeg har fått spørsmål fra min arbeidsgiver om hvordan jeg mener jeg bidrar til løsninger innen arbeidstidsproblematikken. Ser jeg nytt, eller er jeg blendet av mine «gammeldagse» syn? Jeg innrømmer det gjerne; dette er vanskeligst. Ikke minst med en motpart som ikke vil, og en støtte i egen organisasjon som ikke fremstår som helt på plass. Vi reiser i altfor stor grad alene, vi hovedtillitsvalgte. I politisk styrte organisasjoner blir vi og våre medlemmer dermed satt litt ut av spill. Slik kan dette ikke fortsette.

Så får vi hjelpe hverandre så godt vi kan for å endre dette. Spille hverandre i posisjon og lytte til dem som står i det. Vi behøver det. Pasientene behøver det. Våre kolleger og familier behøver det.

Det er nemlig forskjell på «godt» og «nytt».

Ensomhet og delvis sosial isolasjon er en økende folkesykdom i Norge, blant mange. Bak fasaden står det slettes ikke bare bra til hos alle. I landet som har alt for de fleste, er det flere enn dem en vanligvis tenker på som utsatt, som er utelatt. Kontakt og menneskelig selskap er mer – og noe annet – enn bilder på en flat fjernsynsskjerm.

Det er ikke lenge siden landet ble sjarmert av den oppegående, men akk så ensomme, gamle damen som ikke lenger hadde venner. Vennene var døde, og hun levde videre med fjernsynet som eneste gjest. Etter oppslag i mediene snudde alt, og nå er besøksvenner på plass – også for henne.Og seg selv.

For det er slik det hele kan endres, for alle. I menneskelig kontakt er det ikke bare en mottaker og en avsender. Budskap går på tvers mellom deltakere i enhver menneskelig kontakt. Og særlig når selve målet er å møte andre og hverandre.

Høytider er de vanskeligste tidene å komme seg igjennom for den som ikke har stort nettverk og familie, for dem som sliter med åpenhet om egen psyke og for dem som ikke finner samhold og kos i stillhetens tid. De er det mange av. Kognisjonen er litt ujevnt fordelt.

I norske sykehjem er demens en tilstand som preger de aller fleste beboere. I tillegg er det stadig flere enslige hjemmeboende som trenger assistanse fra kommunehelsetjenesten. I høytider er det færre hjelpere – profesjonelle og private. Og det er færre kjente medarbeidere som skal utgjøre kontakten med dem som alltid glemmer det meste, og sin neste.

Vi er mange som har mye å henge tankene i når stillheten senker seg. Heldig er den som har noen å dele stille kvalitetstid med. Dagens lille høydepunkt for andre kan være det pusterommet du har til overs på din vei til neste gjøremål.

Tid er relativt. I stillhetens tid kan den skrike for høyt for mange.

Hvordan kan ledere bedre forstå hva som driver menneskene og forstå deres følelsesuttrykk?

Det er ikke lett, men gevinsten kan være enorm. Og det er verdt jobben. Å være opptatt av emosjonelle drivere gir innsikt i hvordan medarbeidere motiveres og handler. I tillegg vil følelsesbevisste ledere lettere få frem engasjement hos sine folk. Disse menneskene blir mer lojale og leverer bedre resultater (Journal of Occupational and Organizational Psychology). 

Gode ledere er oppmerksomme på hvilke koder medarbeiderne sender ut. De tar jobben med å «dekode» følelsene. Og de utforsker. Det krever kjennskap til kommunikasjon og mellommenneskelige reaksjoner. Det å vise følelser er sårbart, og mange vil skjule seg bak et forsvar. «Dekodingen» krever godvilje, tålmodighet samt kompetanse på følelser. 

Å lede med følelser – her er 3 tips 

1. Vær i kontakt med dine egne følelser – vær tydelig 
   Mange forsøker å kontrollere sine følelser slik at de slipper å kjenne på dem. Metoden kan være å dempe følelsene ved overarbeid eller fortrengning. Effekten er ofte motsatt. Jo mer du kontrollerer og undertrykker, desto mer anspenthet og uro føler du. Uansett metode, vil følelsene tyte ut i kroppsspråket. Du tror kanskje at det ikke merkes. Men du blir irritert og utålmodig.
   
   Prøv heller å sette av tid til å reflektere etter både gode og dårlige episoder i livet ditt. Hva gjorde du? Hva kjente du? Hvilke behov hadde du? Følg med på deg selv. Skaff deg en samtalepartner som kan lytte og romme deg og ditt. En som tør utfordre. Er det samsvar mellom slik du føler det og slik andre oppfatter deg? Våger du være ærlig og tydelig for deg selv? For andre? Har du det bra? Ber du om det du trenger? Oppfattes du troverdig? 
    
2. Ikke vær redd for andres følelser – tål dem
   De viser vei til viktige opplysninger. Tren deg på å lytte og å stille gode spørsmål. Hva har vedkommende behov for? Det du har lagt merke til – hva er det uttrykk for? Utforsk. Lær deg en god kommunikasjonsform, for da kan alt sies – og spørres om. 
   
   Det kan koste deg dyrt å overse endringer i medarbeidernes atferd og følelsesuttrykk. Det kan gi livslang lojalitet og tette bånd å gjøre det. 
    
3. Lær deg hvordan du påvirker – vær nysgjerrig
   Vær nyfiken på hvilken atferd hos deg selv som vekker positive og negative følelser hos dine ansatte. Søk feedback. Utforsk tilbakemeldinger. Unn deg en god samtalepartner som kan speile og tydeliggjøre den effekt du har på andre. Fikk du den feedbacken du ønsket med handlingene dine? Har de hatt en annen effekt enn du ønsket? Finn ut hva dette handler om, og du vil få større handlekraft. 

   Vi liker ikke å innrømme at følelser styrer oss. Det gjelder også i arbeidslivet. I dagens samfunn er ledere med følelseskompetanse vinnerne. De behersker å påvirke samspillet mellom medarbeidere. Dermed forhindrer de mange konflikter og misforståelser. Dette gir sunne arbeidsplasser som gir best resultat på flere nivå.

   I vårt høyteknologiske samfunn, oppmuntres vi til å være tilgjengelige på flere arenaer. Det kan utfordre evnen til å lytte innover og kjenne på egne grenser og behov. Ved å anerkjenne verdien av følelser på arbeidsplassen, kan du som leder tydeliggjøre hvordan vi påvirker og blir påvirket av hverandre. Da er mye gjort!