fbpx Skal vi holde på gode medarbeidere, må vi investere i dem Hopp til hovedinnhold

Skal vi holde på gode medarbeidere, må vi investere i dem

Bildet viser fire helsepersonell i ferd med å operere på en pasient
RIKTIG REKRUTTERING: Selv med lav turnover vil alltid noen dyktige medarbeidere slutte. Da er det viktig å lykkes med rekruttering over tid, slik at vi kan forme avdelingen i den retningen vi ønsker. Illustrasjonsfoto: Syda Productions / Mostphotos

Dette er en fagartikkel som er kvalitetssikret og godkjent av Sykepleiens fagredaktører.

Faglig engasjement, arbeidsglede og tett oppfølging av nyansatte har bidratt til det gode arbeidsmiljøet på transplantasjonskirurgisk sengepost ved Oslo universitetssykehus.

Hovedbudskap

Artikkelen beskriver hvordan sengeposter kan bevare og videreutvikle sine sykepleiere. Transplantasjonskirurgisk sengepost ved Oslo universitetssykehus gjennomfører en rekke tiltak for å lykkes med dette. Tiltakene omfatter aktiv rekruttering, et omfattende nyansattprogram, inkludering og satsing på arbeidsmiljø og forskjellige tilbud om kompetanseheving og karriereutvikling.

Transplantasjonsmedisin er en relativt ny medisinsk behandling. De første transplantasjonene i Norge skjedde i 1950-årene, men først på 1980-tallet ble det en etablert medisinsk behandling for pasienter med organsvikt.

Transplantasjonskirurgisk sengepost ved Oslo universitetssykehus (OUS), Rikshospitalet, har landsdekkende funksjon for transplantasjon av abdominale organer. Årlig gjennomføres det cirka 250 nyretransplantasjoner (av disse rundt 70 med levende giver), 100 levertransplantasjoner, 30 pankreastransplantasjoner og noen få øycelletransplantasjoner.

I tillegg gjennomføres det en rekke operasjoner for å klargjøre for fremtidig transplantasjon samt annen komplisert tumorkirurgi ved innvekst i organer og kar.

Pasientene må passes godt på

Sengeposten har 45,8 stillingshjemler, som inkluderer ledere, fagsykepleiere, sykepleiere og en servicearbeider.

Sengeposten har en egen intermediærenhet. De fleste pasientene kommer direkte hit fra operasjonsstuene. Her gjennomføres det avansert pasientbehandling som krever tett overvåkning og høy bemanning. Koronapandemien har vist hvor viktige disse intermediærenhetene er for å avlaste intensivavdelingene (1).

Vanlig liggetid etter en ukomplisert nyretransplantasjon er en uke, der pasienten skal komme seg etter operasjonen og lære å leve som transplantert. Pasienter med andre organtransplantasjoner har lengre liggetid.

Transplantasjonskirurgisk sengepost er et ettertraktet sted å arbeide.

En spesiell pasientgruppe er nyredonorene, altså friske personer som gjennomgår en operasjon for at noen andre som trenger det, skal få en ny nyre. Disse pasientene må også passes godt på.

Behovet for sykepleie på posten er variert og spenner fra intermediærpasienten, som trenger overvåkning, til svært komplekse pasienter med lang liggetid som trenger hjelp til alt, til pasienter som er helt selvhjulpne.

Vi arbeider svært selvstendig og samarbeider tett med andre yrkesgrupper. Stor variasjon i arbeidsoppgaver gjør transplantasjonskirurgisk sengepost til et ettertraktet sted å arbeide.

Opplæring er i fokus

Vi er stolte av vår avdeling. Den årlige medarbeiderundersøkelsen viser at vi har svært fornøyde medarbeidere år etter år. Faget, utviklingen som tilbys, og det gode arbeidsmiljøet gir mindre turnover. Femten av våre ansatte har mer enn ti års erfaring fra sengeposten, ti ansatte har over tjue, og to har hele tretti års erfaring.

Men selv med lav turnover vil vi alltid miste gode medarbeidere. Noen tar videreutdanning, noen ønsker seg ut av turnusordninger, mens andre flytter. Vår erfaring er at det i hovedsak er ansatte med under ti års erfaring som slutter. Hvert år blir også noen gravide og går i foreldrepermisjon.

I snitt gjøres det rundt fem nyansettelser per år. Vi har opplevd flere ganger at medarbeidere som har sluttet, vender tilbake.

Opplæringsprogrammet vi har på sengeposten, startet på 1970-tallet. Ledelsen og fagsykepleierne har alltid prioritert opplæring og faglig engasjement høyt, noe som har bidratt til kulturen og det gode arbeidsmiljøet vi har i dag.

Riktig rekruttering er avgjørende

Rekruttering av nye sykepleiere er viktig for å forme avdelingen i ønsket retning. Å lykkes med rekruttering over tid med mange dyktige medarbeidere vil øke avdelingens attraktivitet og tiltrekningskraft (2). Det er en leders ansvar å utvikle en kultur som gir i stedet for å ta energi (3).

Oslo universitetssykehus har en «100 prosent-politikk»: Vi tilstreber at alle som ønsker det, får full stilling.

Før et intervju er det viktig å definere hva vi er ute etter. Hvem som velges, har avgjørende betydning for alt fra prestasjoner til stemningen på arbeidsplassen (4). Man må ha i mente at jobben stadig er i endring, så evnen til å tilpasse seg er viktig (2).

En feilansettelse vil koste mye.

Det er begrenset undervisning om transplantasjon i bachelorutdanningen i sykepleie; det meste må derfor læres. Det viktigste ved en rekruttering er ikke kunnskapsnivået den nyansatte har, men hvordan hun eller han vil passe inn i arbeidsmiljøet og tilegne seg ny kunnskap. Vi ønsker arbeidsglede, fokus på læring, kunnskap og motivasjon til videre utvikling hos personalet vårt.

En nyansatt sykepleier på transplantasjonskirurgisk sengepost har et halvt års opplæring. Den nyansatte går sammen med sin kontaktsykepleier de første tre månedene og regnes ikke som arbeidskraft i den perioden. Nyansattprogrammet krever både tid og penger, og en feilansettelse vil derfor koste mye.

Vi investerer i våre medarbeidere

Rekrutteringsprosessen er ikke avsluttet når den nye sykepleieren blir ansatt og signerer kontrakt. Nyansattprogrammet introduserer den nyansatte for kollegaer og nye oppgaver. Det gir trygghet, lojalitet og tillit til arbeidsgiveren (2).

Det er en fordel for alle parter at det oppdages tidlig om nyansettelsen var et dårlig valg (4). På mange arbeidsplasser blir innfasingen nedprioritert (4). Feilansettelser og ansatte som bruker mer tid enn nødvendig på opplæringen, koster mer tid og penger.

Hva gjør vi for å skape gode medarbeidere? Transplantasjonskirurgisk sengepost er en høyspesialisert avdeling med et seks måneders opplæringsprogram. Gjennom opplæringsprogrammet viser vi den nyansatte at avdelingen investerer i sine medarbeidere (2).

Opplæringsprogrammet er et standardisert program med varighet på et år. Det første halve året er mest intenst, med kurs, veiledning, klinikerdager og sjekklister. Det siste halvåret er hovedsakelig veiledning.

Hvem kontaktsykepleieren skal være, vurderes nøye. For å fremme læring og skape trygghet legges det stor vekt på en god matching og personkjemi mellom den nyansatte og kontaktsykepleieren. Det er viktig at kontaktsykepleieren er sterk der den nyansatte trenger litt ekstra veiledning.

Den viktigste læringen er uformell

En av de første dagene har fagutviklingssykepleieren en kort introduksjon om opplæringsperioden, om kurs, samtaler, følgedager og nyansattpermen. Vi forventer at den nyansatte leser all litteratur og tar alle kurs.

Denne – til tider tøffe – opplæringen gjør at de blir gode sykepleiere! De må gi seg selv tid, det tar lang tid å bli en god sykepleier, gjerne et år.

På pauserommet får den nyansatte informasjon om kultur og uskrevne regler.

Det er viktig at lederen og kollegaene er godt forberedt på oppstartsdagen. Dersom lederen er fraværende og kontaktsykepleieren er på kurs, kan det gi et negativt førsteinntrykk. Den første dagen går med til å orientere den nyansatte, hilse på nye kollegaer, se avdelingen og bli kjent med systemene.

Breaking-in-fasen regnes gjerne som de første hundre dagene. I denne perioden kommer også gjerne virkelighetssjokket som mange kan kjenne på i startfasen. Etter en tid glir man over i settling-in-fasen, hvor man blir et etablert medlem av kollegiet (4). På avdelingen oppgir de ansatte at det kan ta så mye som tre år før de anser seg som over i den fasen.

Den viktigste læringen og tilpasningen foregår uformelt sammen med kollegaer. Den nyansatte får informasjon, utvikler kunnskap, lærer å utføre oppgaver, gjør vurderinger og utvikler holdninger. Taus kunnskap spres i hovedsak gjennom å jobbe med andre. På pauserommet får den nyansatte informasjon om kultur og uskrevne regler (4).

Det viktigste sosialiseringstiltaket er ikke kursing, men hvem den nyansatte jobber sammen med. Gjennom spørsmål, refleksjon, diskusjon, tilbakemelding og støtte skal den nyansatte finne sin nye rolle (4).

Opplæringsprogrammet

Den nyansatte og kontaktsykepleieren går de samme vaktene minst i de første tre månedene, og helst de første seks månedene. De første månedene regnes de som en. Etter hvert får den nyansatte mer ansvar og går mer alene. Det gjøres individuelle endringer ved behov.

Opplæringsprogrammet følger OUS’ Klinisk kompetanseprogram helsefag (6). Programmet er lagt inn i Kompetanseportalen. Leder, fagansvarlig og den nyansatte har oversikt over utviklingsløpet. I Kompetanseportalen ligger alle obligatoriske kurs som skal gjennomføres årlig.

Dette gjør vårt opplæringsprogram unikt:

Samtaler

Seksjonslederen, fagutviklingssykepleieren, kontaktsykepleieren og den nyansatte har tre samtaler:

  • etter en måned: målsamtalen. Den nyansatte har på forhånd skrevet hvilke mål vedkommende har for opplæringsperioden. Jo mer konkrete mål, desto bedre
  • etter tre måneder: halvevaluering som går gjennom hvor langt den nyansatte har kommet, og hva som blir viktig i fortsettelsen
  • etter seks måneder: sluttevaluering for å se at den nyansatte har kommet seg gjennom alle målene

Ny-til-ny-coach

Selv om man har gjort en glimrende ansettelse som tilfredsstiller alle krav og forventninger, blir ikke den nyansatte et effektivt og fullverdig medlem av kollegiet fra første dag (4). Vi har erfart at selv om vi forberedte de nyansatte på at det kan være tøft å være ny, at de må senke forventningene til seg selv og gi seg tid til å bli «varme i trøya», opplever de likevel ofte den første perioden som overveldende.

Det kan være vanskelig å snakke med en leder eller kontaktsykepleieren om hvordan opplæringen oppleves.

Vår erfaring er at det kan være vanskelig å snakke med en leder eller kontaktsykepleieren om hvordan opplæringen oppleves. Det var bakgrunnen for ordningen med ny-til-ny-coach, hvor den nyansatte og den som var nyansatt sist, møtes for en samtale om erfaringer og for å dele tips og triks.

Den nyansatte får innblikk i den andres nyansattopplevelse og får støtte av en kollega, mens den andre opplever økt selvtillit og mestringsfølelse av å kunne dele av sin erfaring.

Sjekkliste

I nyansattperioden har den nyansatte en sjekkliste som gjennomgås med kontaktsykepleieren. Sjekklisten er en detaljert oversikt over blant annet aktuelle undersøkelser, medisiner, rejeksjonsbehandling og tiltak ved akutte situasjoner. Hensikten med gjennomgangen er å sikre den nyansattes kunnskap om posten.

Klinikerdager

Opplæringsprogrammet er standardisert. Fagutviklingssykepleieren planlegger opplæringen før den nyansatte begynner.

Det er tre klinikerdager hvor den nyansatte går sammen med fagutviklingssykepleieren. Den nyansatte velger ut hvilke pasienter og hvilke fokusområder hun eller han ønsker veiledning om i disse dagene. Meningen er å få den nyansatte til å reflektere over det vedkommende gjør, samtidig som fagutviklingssykepleieren får et bedre bilde av hvordan hun eller han fungerer i avdelingen.

  • Dag 1 kommer etter omtrent en måned og er gjerne en kveldsvakt på intermediærrommet.
  • Dag 2 kommer etter tre måneder og handler om opplæringen av pasientene. Pasientinformasjonen «Veien videre» og hvordan undervisning dokumenteres i pasientjournalen, gjennomgås. 

    Først har fagutviklingssykepleieren opplæring med en pasient mens den nyansatte følger med. Deretter er det den nyansatte som har opplæring med den neste pasienten mens fagutviklingssykepleieren observerer.
     
  • Dag 3 kommer når den nyansatte har gått tre–fire uker alene.

Andre faste poster på programmet

  • «Tankevekkere» er en serie med faste spørsmål som den nyansatte forbereder seg på, og som gjennomgås sammen med fagutviklingssykepleieren. Jo bedre forberedt den nyansatte er, desto bedre utbytte får vedkommende. Eksempler på tankevekker-spørsmål:

    Hvilke tanker gjør du deg om hva som er viktig å ta opp i innkomstsamtalen med en nyredonor?

    Du får ansvaret for å ta imot en pasient ved innleggelse til nyretransplantasjon med avdød giver. Hva gjør du? Hva er spesielt med pankreas og lever i en slik situasjon?
     
  • Etter fire–fem måneder følger den nyansatte en sekretær en dag og servicemedarbeideren en halv dag for å lære mer om helheten på posten og andre yrkesgrupper.

    Den nyansatte får også være med på operasjon, en nyretransplantasjon med en levende giver. Den nyansatte følger først nyredonoren og ser på uttak av nyren, og følger deretter med nyren og ser på innsetting av nyren hos mottakeren.
     
  • De tre første månedene går den nyansatte, sammen med kontaktsykepleieren, fire eller fem kvelder på intermediærstuen. Hit kommer nyre- og pankreastransplanterte rett fra operasjon.
  • Hvert halvår skal den nyansatte skrive to refleksjonsnotater. Den nyansatte blir oppfordret til å skrive om både vanskelige og positive opplevelser.

    De positive bes hun eller han om å reflektere rundt: «Hvorfor ble dette en så fin dag?» Refleksjonsnotatet gjennomgås med kontakt- eller fagutviklingssykepleieren.
     
  • Mot slutten av opplæringsperioden får den nyansatte teamlederopplæring med kontaktsykepleieren kveld–dag to til tre ganger. Det innebærer å ha ansvar for alle pasientene, være med på previsitt og gå visitter med kirurgene, og å fordele arbeidsoppgaver.

    Teamlederen har ansvaret for avdelingen, drift og bemanning når lederen ikke er til stede på kvelds-, natte-, helge- og helligdagsvakter.

     
  • Det arrangeres fire veiledningsdager, hvorav en halv dag er fordypning i litteratur og den andre halvdelen er satt av til veiledning. Fagutviklingssykepleieren leder disse veiledningene.

    Vi tilstreber å ha fire–fem nyansatte i hver gruppe for å få et godt diskusjonsforum. På forhånd får de tilsendt temaet for veiledningen med litteraturtips.

Postens kurs

I tillegg til obligatoriske kurs i regi av Oslo universitetssykehus har vi utviklet et eget kurs. Dette går over to dager og er rettet inn mot våre pasienter. Leger og sykepleiere fra posten foreleser, i tillegg til transplantasjonskoordinator, koordinerende sykepleier for levende givere og representanter fra medisinsk-teknisk utstyr.

Disse dagene har både teori og anatomi i tillegg til praktisk gjennomgang av det mest sentrale medisinsk-tekniske utstyret. De nyansatte får trykke på infusjonspumper, sprøytepumper, skop og liknende.

Nyansattpermen

Den nyansatte får en perm med mye informasjon. Permen inneholder alt fra praktisk informasjon om døgnrytmen på posten til pasientinformasjonspermen «Veien videre» og en litteraturliste med relevante fagartikler. Her står også oversikter over datoer for kommende aktiviteter. Litteraturlisten er laget sammen med nyre- og gastromedisinsk sengepost og er delt inn i forskjellige organer og forskjellige sykepleiefokus.

Vi forventer at den nyansatte leser all litteratur. Vår erfaring er at litteraturen leses i løpet av det første året.

Turnus er et nødvendig onde

Forskning viser at turnusarbeid er skadelig, spesielt på lang sikt (7). Samtidig er det ikke mulig å drive døgnkontinuerlig drift uten turnusarbeid. Utfordringen er å få turnusen til å være så gunstig som mulig for den enkeltes behov og helse.

Vi har fleksiturnus, der hver medarbeider har stor innflytelse på egen turnus. Mye av ansvaret ligger dermed på den enkelte ansatte – innenfor lovens rammer. Vi har mye oppmerksomhet på helse og turnus, og har undervisning og turnussamtaler med alle ansatte. Verneombudet er involvert og går gjennom alles turnus, og kommer med råd og veiledning.

Mange av de ansatte er unge og spreke, og selv om de ikke synes det er noe problem med tett vaktoppsett, mye kveld–dag og lite hviletid, opplyses de om at dette kan være negativt på sikt.

Hvordan holder vi på gode medarbeidere?

Dagens arbeidsliv preges av stadige endringer, og folk er kompetente og opptatt av sine karrierer. De ansattes forventninger om personlig og profesjonell utvikling kan by på utfordringer for arbeidsgivere (8). For ledere blir det vanskelig å veie tilbud om utvikling til de ansatte opp mot hva arbeidsplassen får igjen for det.

Oslo universitetssykehus har opplevd at sykepleiere får dekket videreutdanning, men at de etter endt utdanning og bindingstid bytter arbeidsplass. Forskningsmiljøene ønsker økt masterkompetanse inn i sykehuset, gjerne med stillinger som er delt mellom fag/forskning og pasientnær behandling.

Vi må investere videre!

Det kommer ikke mer ressurser eller nye stillingshjemler, så hvem skal arbeide pasientnært mens de ansatte videreutdanner seg?

Medarbeidere slutter hos oss som regel fordi de skal flytte hjem eller ta videreutdannelse. Majoriteten søker seg til operasjon, intensiv eller helsesykepleier.

I 2019 startet vi en prosess for fagutvikling og videreutdannelse, for å beholde medarbeidere vi har lagt mye energi og midler i. Vi må investere videre!

Forsker Marit Helen Andersen har vært en sterk pådriver i denne prosessen. Hun har tidligere sørget for at flere sykepleiere har kommet gjennom både doktorgrads- og masterprogram:

  • En fagsykepleier startet doktorgrad høsten 2019.
  • En annen fagsykepleier disputerte høsten 2020.
  • En sykepleier startet masterprogram i sykepleievitenskap.
  • Lederen startet master i verdibasert ledelse høsten 2019.
  • En sykepleier startet på videreutdanning i nyresykepleie i 2020.
  • To sykepleiere har tatt 10 studiepoeng i veiledning.
  • En sykepleier har 15 studiepoeng i kunnskapsbasert praksis.
  • Flere sykepleiere går klinisk spesialist-programmet.

Ved studiestart inngås det en kontrakt, hvor ledelsen forplikter seg til å tilrettelegge for og betale studiet mot en bindingstid ved avdelingen samt at temaet for masteroppgaven velges i samråd med fagutviklingssykepleieren og ledelse.

Faglig nysgjerrighet smitter

Så hvorfor vil vi alt dette? Det er viktig å bevare dyktige og faglig engasjerte medarbeidere ved at de får utvikle seg videre hos oss. Vi ønsker å få hele faget opp og frem. Vi er en avdeling med nasjonal funksjon, og vi har et ansvar for forskning og utvikling, både i Norge og internasjonalt.

Norge er et lite land, men som transplantasjonssenter er vår avdeling ganske stor. Avdelingen har satset stort på forskning gjort av sykepleiere. Både Marit Helen Andersen, Käthe Meyer, Kjersti Lønning og Kari Gire Dahl har skrevet sine avhandlinger innen transplantasjonsfeltet, og alle arbeider fortsatt ved avdeling for transplantasjonsmedisin.

Det er lederens ansvar å utvikle en kultur og et arbeidsmiljø som hindrer hjemlengselen.

I januar 2021 ble det opprettet et helsefaglig forskningssenter ved avdeling for transplantasjonsmedisin for å arbeide systematisk med kompetanseutvikling og forskning i vårt miljø.

Hva gjøres for at vi ikke skal miste kompetansen? Dette er en utfordring vi må jobbe videre med. Noen aspekter av denne utfordringen synes vanskelige, som at enkelte flytter hjem. Det er lederens ansvar å utvikle en kultur og et arbeidsmiljø som hindrer hjemlengselen (9). Engasjement og faglig nysgjerrighet smitter og blir en del av kulturen.

Moderne sykepleiere vil opp og frem

Å investere i god opplæring er et gode for posten når sykepleierne arbeider her. Når de slutter her og begynner på andre avdelinger eller andre sykehus, har de med seg en kompetanse som er nyttig i all sykepleie. God opplæring er en god investering for samfunnet.

Konklusjonen er at satsing på arbeidsmiljø, god rekruttering, god opplæring, faglige utfordringer, variasjon og utviklingsmuligheter er suksessfaktorer for en god arbeidsplass – det kommer både den enkelte medarbeideren, arbeidsgiveren og pasientene til gode.

Vi ser at moderne sykepleiere vil opp og frem. Snittet for å komme inn på bachelor i sykepleie øker, og med det kommer mer karrierelystne ansatte. Om vi ikke skal miste sykepleiere til annen videreutdanning, må vi sette inn tiltak for å bevare dem i transplantasjonsmiljøet.

Vi er nå i gang med å utvikle et kompetanseprogram for erfarne sykepleiere. Dette programmet skal bestå av undervisningsdager, hospitering, relevant litteratur og en avsluttende eksamen.

Programmet skal etter planen tilbys sykepleiere med mer enn tre års erfaring og gi den enkelte både kompetanseheving og et lønnstillegg. Sykepleierne kan på den måten bygge karriere på sengeposten.

Referanser

1.          Lutro O, Holten AR, Wæhre T, Maagaard A, Pettersen E, Berdal JE, et al. Syv infeksjonsleger: Hele helsetjenesten må fungere for å bruke intensivplassene riktig. Aftenposten, kronikk. 19. mars 2021. Tilgjengelig fra: https://www.aftenposten.no/meninger/kronikk/i/pAKpd6/syv-infeksjonsleger-hele-helsetjenesten-maa-fungere-for-aa-bruke-intens (nedlastet 19.07.2021).

2.          Kuvaas B, Dysvik A. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser. Evidensbasert HMR. 3. utg. Bergen: Fagbokforlaget; 2016.

3.          Haver A, Stålsett G. Følelser bør brukes som et kompass i lederskap. Forskersonen.no. 2. februar 2020. Tilgjengelig fra: https://forskersonen.no/arbeid-kronikk-ledelse-og-organisasjon/folelser-bor-brukes-som-et-kompass-i-lederskap/1631422 (nedlastet 19.07.2021).

4.          Haaland FH. Å knytte bånd. Oslo: Gyldendal; 2019.

5.          Lai L. Strategisk kompetanseledelse. Oslo: Vigmostad & Bjørke; 2013.

6.          Høghaug G. Klinisk kompetanseprogram helsefag. Oslo universitetssykehus. Tilgjengelig fra: https://ehandboken.ous-hf.no/document/26330 (nedlastet 16.09.2021).

7.          Kleiven M. Tåler vi turnus? Erfaringer og anbefalinger om turnus og helse. Oslo: Norsk Sykepleierforbund; 2017. Tilgjengelig fra: https://www.nsf.no/sites/default/files/inline-images/hNQmuc7hzFrPtlDa4MYUCNBSnwZttcO8i1VCPokHeNZF1FxOxS.pdf (nedlastet 19.07.2021).

8.          Skogstad A. Den psykologiske kontrakt mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. I: Einarsen S, Skogstad A, red. Den dyktige medarbeider. Behov og forventninger. Bergen: Fagbokforlaget; 2005.

9.          Gundersen M-BS. Sengepost som varig arbeidsplass for sykepleiere – en lederutfordring? Hvorfor slutter sykepleiere i jobben sin på sengepost på sykehus? [masteroppgave]. Bergen: Universitetet i Bergen, Det medisinske fakultet; 2018.

Les også:

Skriv ny kommentar

Kommenter artikkel

Hvordan ivareta pårørende ved organdonasjon?

Sykepleier trøster pårørende.
VANSKELIG VALG: Når et menneske dør, kan foreldre eller andre nære måtte ta stilling til organdonasjon. Det kan være krevende. Foto: Mostphotos

Å avgjøre om avdødes organer skal doneres bort, kan være vanskelig for pårørende. Intensivsykepleiere kan gi god hjelp når de har riktig kompetanse.

På bakgrunn av at Stortinget pålegger sykehusene å prioritere organdonasjon, satt helseministeren i 2007 som mål at Norge skal ha 30 organdonasjoner pr. million innbyggere pr. år. Myndighetene har som mål å identifisere flest mulig donorer. I tillegg er regionale helseforetak pålagt å ha rutiner og systemer som sikrer at man alltid vurderer organdonasjon i de tilfeller det kan være aktuelt (1).

Myndighetene har som mål å identifisere flest mulig donorer.

Strenge kriterier

Det er strenge kriterier for bruk av donorer. I 2016 var cirka 300 personer aktuelle organdonorer og meldt til transplantasjonskoordinator. Av disse ble kun 107 personer godkjent som donorer. Per 30. september 2017 har det vært meldt 251 potensielle donorer, hvorav 87 donasjoner er realisert. Donorene fordeler seg på 81 personer som døde etter total ødeleggelse av hjernen (donation after brain death, DBD) og seks personer som donorer etter død på grunn av sirkulasjonssvikt (donation after circulatory death, DCD) (2).

Ifølge forskrift om dødsdefinisjon ved donasjon (3) defineres hjernedødbegrepet slik: «En person er død når det foreligger sikre tegn på total ødeleggelse av hjernen med et komplett og irreversibelt opphør av alle funksjoner i storehjerne, lillehjerne og hjernestamme. Varig hjerte- og åndedrettsstans er sikre tegn på total ødeleggelse av hjernen» (paragraf 2)

Når trykket intrakranielt stiger vil blodtrykket også stige for å kompensere og holde sirkulasjonen oppe. Et høyt intrakranielt trykk vil hindre blodsirkulasjonen, og deler av hjernen vil bli presset nedover. Når trykket i hjernen er høyere enn blodtrykket, vil det oppstå tamponade av hjernen, noe som medfører bortfall av regulering. Denne tilstanden er irreversibel. Når blodsirkulasjonen til hjernen har stoppet opp, vil blodtrykket falle (4), og det kreves en intensiv organpreservering for å sikre sirkulasjonen til de livsviktige organene.

Organdonasjonsprosessen

Ifølge Norsk ressursgruppe for organdonasjon, NOROD, innebærer organdonasjonsprosessen fire ulike faser: 1) fasen hvor pasienten overlever grunnet behandlingen som iverksettes, 2) fasen der håpet om overlevelse forsvinner, 3) fasen hvor håp om overlevelse er ute, og 4) fasen når spørsmålet om organdonasjon blir reist (1).

Behandlingsteamet må ivareta organene best mulig.

Når pasientens tilstand forverres og prognosen anses som håpløs, kan en stå overfor en potensiell organgiver. Det er en omfattende prosess å føre en mulig organgiver frem til organdonasjon. Behandlingsteamet må ivareta organene best mulig, og samtidig skal pårørende ivaretas i en krisesituasjon (4).

Organdonasjon forutsetter at det foreligger totalt opphør av sirkulasjonen til hjernen. Intensiv behandling fortsetter for å ivareta funksjonen i organene frem til organuttak kan gjennomføres. Radiologi som påviser opphør av sirkulasjonen til hjernen må være gjennomført for å få bekreftet hjernedød (1).

I Protokoll for organdonasjon står det: «Best mulig tilrettelegging av donasjonsprosessen er avhengig av at intensivpersonalet har nødvendig kompetanse, og felles forståelse av hvordan prosessen bør være. God kommunikasjon i behandlingsteamet kan bidra til å skape tillit. Gjennom prosessen endres fokus fra livreddende behandling til å ta vare på den potensielle organdonoren og pårørende. Det optimale er at to intensivsykepleiere i fellesskap har ansvaret. Da kan den ene ta seg av donor, mens den andre har fokus på pårørende» (1 §5)

Pårørende

I transplantasjonslova (3) §14 beskrives det at nærmeste pårørende skal underrettes om dødsfallet, det planlagte uttaket og deres rett til å nekte donasjon dersom den avdødes vilje ikke er kjent. Dette skal gjøres før donasjon blir gjennomført. Samtidig skal pårørende få tilpasset informasjon om hva donasjon innebærer. Informasjonsplikten må bli en viktig del av samtalen med pårørende og riktig ordvalg vil være av stor betydning (3).

Riktig ordvalg vil være av stor betydning.

Ifølge pasient- og brukerrettighetsloven (5) §1–3 har lovverket definert hvem som skal være nærmeste pårørende dersom pasienten selv er ute av stand til å oppgi dette. Nærmeste pårørende regnes som den som i størst utstrekning har vært i kontakt med pasienten. Likevel vil det være slik at man tar utgangspunkt i en fastsatt rekkefølge: ektefelle, registrert partner, personer som lever i ekteskapsliknende eller partnerskapsliknende samboerskap med pasienten, barn over 18 år, foreldre eller andre med foreldreansvaret, søsken over 18 år, besteforeldre, andre familiemedlemmer som står pasienten nær, verge eller fremtidsfullmektig med kompetanse på det personlige området. Ved psykiske lidelser vil det være andre kriterier (5).

Metode

Artikkelen tar utgangspunkt i en litteraturstudie. Søkeord som ble benyttet var «tissue and organ procurement», «donation», «critical care nursing», «professional-family relations», «intensive care units» og «critical care» i ulike kombinasjoner. Søk ble gjennomført i databasene Cinahl, Pubmed og SweMed. Søk ble avgrenset til «Full text», «Peer Reviewed» og artikler ikke eldre enn år 2005. For å kvalitetskontrollere de inkluderte artiklene ble det benyttet sjekklister for vurdering av forskningsartikler (6). Artikkelen søker å belyse på hvilken måte intensivsykepleiere kan ivareta pårørende under organdonasjonsprosessen.

Kunnskap og kompetanse

Intensivsykepleiere trenger omfattende kunnskap om konsekvensene av hjernedød, og prinsippene ved å ivareta organer for transplantasjon (4). Videre er det behov for kunnskap og opplæring om kommunikasjon om døden, sorg og emosjonell støtte til de pårørende og overtalelse og holdningsendring (7). Forbedret teoretisk kunnskap vil bidra til at intensivsykepleiere kan møte de pårørendes behov for informasjon i løpet av beslutningsprosessen.

Intensivsykepleiere trenger omfattende kunnskap om konsekvensene av hjernedød.

Jawonivi og Gormley (8) skriver at sykepleiere har en viktig rolle i å bistå med organdonasjonsprosessen. Samtidig sier de at det kan være en begrensning dersom sykepleieren har manglende kompetanse på dette området. Meyer og medarbeidere (4) påpeker at organdonasjonsprosessen er utfordrende, og at det kreves faglig kompetanse. Denne kompetansen kan variere ut ifra hvor ofte intensivsykepleieren er deltakende i organdonasjonsprosesser. Sykepleiere ved universitetssykehus kan ha mer erfaring enn sykepleiere på lokale sykehus. Meyer og medarbeidere hevder at sykepleiere ved de lokale sykehusene kan ha mer trening i form av refleksjoner og undervisning og at sykepleiere med lavere utdanningsnivå er mer usikre enn de med et høyere utdanningsnivå (4). I praksis er sykepleieres rolle i organdonasjonsprosessen knyttet til deres forståelse og kunnskap, som igjen er knyttet til deres mulighet for opplæring og videreutdanning på dette området (8).

Økt fokus på organdonasjonsprosessen kan øke helsepersonells kompetanse (4, 7, 8). Meyer og medarbeidere (4) påpeker at det bør opprettes en kultur som oppmuntrer til diskusjoner vedrørende ulike aspekter av organdonasjonsprosessen i intensivavdelinger. Dette kan bidra til en positiv utvikling av intensivsykepleieres faglige kompetanse. I tillegg påpeker Meyer og medarbeidere at man bør tilby regelmessige opplæringsseminarer og sykehusbasert utdanning, for å vedlikeholde dette.

Felles forståelse og teamarbeid

Eide og medarbeidere (9) trekker frem at teamarbeid mellom leger og sykepleiere utgjør mye av arbeidet ved en organdonasjon. Forskerne nevner at sykepleierne og legene bør vurdere å formalisere en ordning der et eget team er donoransvarlige. Dette teamet, hevder de, bør bestå av en lege og en til to intensivsykepleiere. Alternativt kan man bestrebe at hele intensivavdelingen øker sin kompetanse. Et tett samarbeid mellom profesjonene bidrar til en felles forståelse for prosessen, og sikrer at alle får den informasjonen de skal ha, og at sykepleieren som er mest med de pårørende kan føle seg tryggere i sin rolle (10). Dersom noen sykehus ikke har et eget donasjonsteam kan dette føre til at organer går tapt fordi man da må vente på at et donorteam skal komme fra andre sykehus (11).

Pårørendes behov for informasjon

Pårørendes følelser veksler raskt mellom håp og fortvilelse, og de har derfor behov for hyppig og gjentakende informasjon. Informasjonen bør være lett å forstå, og tilpasset den aktuelle situasjonen (4). Ifølge NOROD bør behandlingsteamet forvisse seg om at pårørende har forstått informasjonen og hva den innebærer. Informasjon skal gis på en hensynsfull og tillitsfremmende måte (1). Ved å gjøre skriftlig materiale og forklarende videoer tilgjengelig, kan det være mulig å redusere misforståelser blant familiemedlemmer ved at alt involvert helsepersonell gir samme informasjon (11).

Pårørendes følelser veksler raskt mellom håp og fortvilelse, og de har derfor behov for hyppig og gjentakende informasjon.

Marck og medarbeidere (10) beskriver at pårørende verdsetter hyppige oppdateringer om fremdrift og endringer i familiemedlemmets tilstand, uavhengig av om prognosen er usikker. På den annen side viser flere studier at noen pårørende ikke ønsker detaljert informasjon. Noen få pårørende hadde et negativt forhold til helsepersonell, på grunn av deres mangel på forståelse og empati (7). Manglende empati fra intensivsykepleier kan virke respektløst, og som et overgrep mot pårørende (4).

Fernandes og medarbeidere (12) beskriver viktigheten av at sykepleiere som oppfatter de pårørendes lidelse, gir de pårørende informasjon som tydeliggjør de kliniske bevisene og resultatene fra undersøkelser. Dette for å unngå misforståelser og tvil om tilstanden til pasienten.

Forståelse av prosessen

Mange klinikere har problemer med å definere og bruke begrepet hjernedød, og familier er ofte ikke godt nok informert om begrepet (10–12). Pårørende beskriver at de har en uklar forståelse av begrepet hjernedød (7, 10). Enkelte fikk forståelse av begrepet etter for eksempel å ha sett bildene fra computertomografi, CT (10). Det anbefales å gi de pårørende god tid til å forberede seg på at pasienten kan dø, for å kunne akseptere dette (7).

Mange klinikere har problemer med å definere og bruke begrepet hjernedød.

Pårørende som besøker sin kjære, som er erklært hjernedød, kan observere hjerteslag og en normalfarget og varm kropp. De uttrykker ofte tvil om deres kjære virkelig er hjernedød (12). En av de pårørende i Fernandez og medarbeidere sin studie uttrykker tvil om døden: «…at that moment, when they say they would pull the plug off, I was desperate, I was very angry, but I had doubt if my mother was really dead, because she had pink lips and her heart was beating» (12 s. 898)

For å unngå misforståelser og frustrasjon hos de pårørende må helsepersonellet informere om at respiratoren ikke kan fjernes fra pasienten før operasjonen. Dette er et av trinnene i organdonasjonsprosessen (13).

Pasienten fremstår ikke som «død» på samme måten som man forbinder med død. Pasienten er fremdeles varm, har normal farge og hjerteaksjonen er intakt men dette er et resultat av at man må behandle pasienten videre for organbevarende behandling (1).

Beslutningen

Hvordan spørsmålet om organdonasjon blir fremstilt og på hvilket tidspunkt spørsmålet blir tatt opp, er viktige faktorer for utfallet av organdonasjonsprosessen. Tiden er ofte begrenset og mye skjer på kort tid. Pårørende hevder at de synes det er for liten tid mellom mottak av informasjon om pasientens død, til spørsmål om organdonasjon blir reist (7, 12). En studie viser at enkelte pårørende mente kravet om en rask avgjørelse hadde påvirket beslutningen slik at de stilte seg negative til donasjon, fordi de enda ikke hadde klart å ta inn over seg den triste nyheten. Behovet for en rask bestemmelse økte deres angst, og de følte seg ukomfortable med å ta avgjørelsen (7). Pårørende opplever ofte mindre konflikter ved samtykke til donasjon, dersom den avdødes vilje er kjent på forhånd (12, 13).

Marck og medarbeidere beskriver at noen pårørende, som ikke samtykket til organdonasjon, i ettertid har angret beslutningen. Flere familier hevdet at selv om donasjonen var en vanskelig prosess, ville de ha gjort det igjen (10). MacDonald og medarbeidere beskriver at i arbeidet med å øke antall organdonasjoner, blir ofte de pårørende presentert for muligheten til å hjelpe en kritisk syk fremmed ved å donere organer. Dette kan ses på som å gi andre livets gave (11). I studien til March og medarbeidere (10) opplevde pårørende trøst i sin beslutning om organdonasjon. En av de pårørende uttrykte at: «The fact that six or seven people now have a chance of life at my sister´s demise made us feel incredibly good, yeah, we couldn´t do anything about the first thing but we did a lot about the second thing» (10 s. 104).

Kommunikasjon, praktisk tilrettelegging og empati er med på å påvirke hvordan pårørende oppfatter donasjonsprosessen. Det som er viktig for pårørende er at deres kjære blir ivaretatt på en verdig og omsorgsfull måte (4).

Når døden er et faktum

Flere familiemedlemmer beskriver at de satt stor pris på den tiden de fikk med den døde, i tiden fra organdonasjon ble bestemt, og frem til organuttak. Dette ga dem muligheten til å være sammen på en god måte i en annerledes og samtidig forferdelig tid. En familie beskrev det som å kjøpe tid med den døde, ved å donere organer (13). Pårørende ønsket en respektfull og sympatisk omsorg for sin kjære. Det var varierende hvordan de opplevde denne omsorgen (4). Berntzen og Bjørk (13) viser til at pårørende hadde opplevelsen av at personalet hadde liten erfaring med prosedyrer og eventuelle ritualer under organdonasjonsprosessen i overgangen fra liv til død.

Det blir anbefalt at pårørende får mulighet til å ta avskjed på intensivavdelingen før det utføres organuttak.

For å hjelpe de pårørende til å akseptere pasientens død når kriteriet hjernedød er oppfylt, kan sykepleieren øke denne forståelsen gjennom handlinger. Dette kan for eksempel gjøres ved å dempe lyset og tenne stearinlys (13). Det blir anbefalt at pårørende får mulighet til å ta avskjed på intensivavdelingen før det utføres organuttak, og at de får komme tilbake til intensivavdelingen for en endelig avskjed etter at organene er hentet ut (1). Berntzen og Bjørk beskriver at de fleste pårørende valgte å se sin døde slektning i sykehuskapellet eller andre passende steder på sykehuset etter organuttak. Dette anså de pårørende som viktig for å forsikre seg om at døden var en realitet (13).

Videre oppfølging

Ifølge Fernandes og medarbeidere gir pårørende uttrykk for manglende støtte etter samtykke til organdonasjon. Flere beskriver psykiske problemer underveis og i etterkant, og savner oppfølging i form av psykologisk støtte (12). Berntzen og Bjørk beskriver at de pårørende i mange tilfeller opplevde at frustrasjonen og spørsmålene dukket opp først uker eller måneder etter at avgjørelsen om organdonasjonen ble tatt. De uttrykte et ønske om oppfølging i etterkant, gjennom telefonsamtaler eller møter med helsepersonell som var til stede under prosessen (13).

Retningslinjer anbefaler at transplantasjonsteamet overleverer et takkebrev i et oppfølgingsmøte, eller gir informasjonen via en oppfølgingssamtale på telefon fra intensivavdelingen hvor organdonasjonen fant sted (13). NOROD hevder også at mange pårørende ønsker en slik ettersamtale (1). 

De må oppleve at donor blir ivaretatt på en respektfull måte.

Konklusjon

For at de pårørende skal føle seg ivaretatt i en organdonasjonsprosess, bør de få tilstrekkelig informasjon og de må oppleve at donor blir ivaretatt på en respektfull måte. Videre er det viktig at intensivsykepleiere har nok kunnskap og kompetanse på området, og at kommunikasjonen blir formidlet på en lettfattelig måte. For å ivareta pårørende er det viktig at alle involverte parter har en felles forståelse av hva organdonasjonsprosessen innebærer. Teamarbeid, og det at alle har en felles forståelse av prosessen, er viktig. Det er nødvendig med økt fokus på organdonasjon, både samfunnsmessig ved at det kjøres kampanjer i befolkningen, men også blant helsepersonell gjennom mer opplæring og bedre kompetanse. En utfordring kan være å opprettholde kompetansen på enkelte sykehus hvor spørsmål om organdonasjon sjelden er aktuelt.

Referanser

1.    Norsk ressursgruppe for organdonasjon. Protokoll for organdonasjon. Oslo: NOROD; 2017. Tilgjengelig fra: http://www.norod.no/wp-content/uploads/2017/10/Protokoll_for_organdonasjon311017mvedlegg.pdf (nedlastet 23.03.2018).

2.         Organdonasjon.no. Tilgjengelig fra: https://organdonasjon.no  

3.    Forskrift 21. desember 2015 nr. 1813 om dødsdefinisjon ved donasjon av organer, celler og vev. Tilgjengelig fra: https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2015-12-21-1813 (nedlastet 23.03.2018 ). 

4.    Meyer K. Organdonasjon. I: Gulbrandsen T, Stubberud DG, red. Intensivsykepleie. 3. utg. Oslo: Cappelen Damm; 2015.

5.    Lov 2. juli 1999 nr. 63 om pasient- og brukerrettigheter (pasient- og brukerrettighetsloven). Tilgjengelig fra: https://lovdata.no/dokument/NL/lov/1999-07-02-63 (nedlastet 23.03.2018).

6.         Kunnskapssenteret. Sjekklister for vurdering av forskningsartikler [internett]. Oslo: FHI; 04.10.2014 [sitert 23.03.2018]. Tilgjengelig fra: https://www.fhi.no/kk/oppsummert-forskning-for-helsetjenesten/sjekklister-for-vurdering-av-forskningsartikler/

7.    Martinez J, Lopez SL, Scandroglio B, Garcia JMM. Family perception of the process of organ donation. Qualitative psychosocial analysis of the subjective interpretation of donor and nondonor families. The Spanish Journal of Psychology. 2008;11(1):125–36.

8.    Jawoniyi OO, Gormley K. How critical care nurses’ roles and education affect organ donation. British Journal of Nursing. 2015;24(13):698–700.

9.    Eide H, Foss S, Sanner M, Mathisen JR. Organdonasjon og norske legers behov for opplæring.

Tidsskr Nor Legeforen. 2012;132:1235–8.

10.  Marck CH, Neate SL, Skinner M, Dwyer B, Hickey BB, Radford ST, et al. Potential donor families’ experiences of organ and tissue donation related communication, process and outcome. Anaesth Intensive Care. 2016;44:1.

11.  MacDonald M, Liben S, Carnevale FA, Cohen SR. Signs of life and signs of death: brain death and other mixed messages at the end of life. Journal of Child Health Care. 2008;12(2):92–105.

12.  Fernandes MEN, Bittencourt ZZL, Boin I. Experiencing organ donation: feelings of relatives after consent. Revista Latino-Americana de Enfermagem. 2015;23(5):895–901.

13.  Berntzen H, Bjørk IT. Experiences of donor families after consenting to organ donation: a qualitative study. Intensive and Critical Care Nursing. 2014;30(5):266–74.

OSLO 1972: Streik blir den ventede sykepleier-reaksjon på statsminister Trygve Brattclis tilbud til Sykepleieraksjonen 1972. Han vil ikke imøtekomme sykepleiernes krav om tre lønnsklassers opprykk, men vil bl. a. foreslå skattepolitiske tiltak. Her aksjonskomiteen f.v. Anne-Lise Bergenheim, Bjørg Wendelborg, Aud Vinje, Christine Thorstensen, Eva Heyerdahl og Anne-Marie Grøygaard, som holder uravsteming pr. telefon til landets sykehus. det er ventet at de ikke vil godta dette. Foto: Vidar Knai / NTB / Scanpi

Sykepleiens historiske arkiv

Sykepleien har dekket sykepleiernes hverdag helt siden 1912.

Finn ditt gullkorn blant 90 000 sider.