Forleden skrev jeg et innlegg om hvor vanskelig det er blitt å være leder i deler av offentlig sektor. For å illustrere poenget brukte jeg tre eksempler. 

Det ene eksempelet var Bane NOR, der tidligere konsernsjef Thor Gjermund Eriksen gikk av etter bare 16 måneder.

Det andre eksempelet var Helse Nord, der direktøren, Marit Lind, har vært utsatt for mye press og hets.

Det tredje eksempelet var Nav, der den øverste sjefen, Hans Christian Holte, nylig fikk «sparken» av regjeringen.

Organisasjonene gjør ledelse nesten umulig

Historiene som er knyttet til de tre lederne, er forskjellige. Men de har også noe til felles: Enkelte offentlige virksomheter er blitt så store og komplekse – og preget av så mye uklarhet når det gjelder styring, ansvar og roller – at det nesten ikke er i menneskelig makt å lede dem på en god måte. Lederne mangler tillit og handlingsrom til å kunne lede.

Innlegget fikk meget god spredning og ble lest av mange. Tilbakemeldingene var i all hovedsak svært positive. 

Men det kom også et par kritiske tilbakemeldinger på Facebook. En av dem lød slik:

«Forklar meg gjerne dette, hvis lederen for Helse-Nord ikke møter på jobb en dag, eller en uke, eller til og med en måned, hva skjer egentlig sånn rent praktisk? Hvilke konsekvenser får det? For jeg kan veldig lett se for meg hvilke konsekvenser det får hvis en overlege eller kirurg er borte fra jobben, om så bare noen timer. Ja vi snakker om de samme overlegene som sier at i hele sin karriere har de aldri sett eller hørt noe fra disse lederne du mener gjør en så utrolig viktig jobb for dem.»

Til dette svarte jeg:

«Hvis du ikke greier å forestille deg hva en leder betyr, kan du kanskje heller tenke over hva som ville skjedd med det norske fotballandslaget hvis landslagssjefen ikke kom på jobb, eller hva som ville skjedd med filharmonien hvis ikke dirigenten kom. Det går nok helt fint en dag eller to, men i det lange løp går det ikke.»

Vedkommende svarte meg:

«Forskjellen er at fotballspillerne vet veldig godt hvem lederen er, for han er der hvert eneste minutt. Hvis du ikke har fått med deg utspillene til diverse leger i forbindelse med denne saken, og ledere de aldri ser eller hører, så kan jeg ikke hjelpe deg.»

Vedkommende har sannsynligvis problemer med å forstå hva topplederne egentlig driver med. Den holdningen var vanligere for noen tiår siden.

Profesjonene har endret syn på ledelse

Innenfor typiske profesjonsyrker, som leger, journalister, lærere, sykepleiere, advokater, prester og politi, var det en utbredt holdning at ledelse var unødvendig – ja, kanskje til og med uetisk.

Tanken var at profesjonsutøverne selv bar med seg et særlig ansvar (i noen tilfeller et «kall») og en profesjonsetikk som forpliktet dem til å handle på en faglig forsvarlig og «riktig» måte til samfunnets beste, og at ingen ledere verken kunne eller burde overprøve deres egne vurderinger.

I den grad man hadde ledere den gangen, var det ikke ledere som ledet – det var snarere en type tillitspersoner, de «fremste blant likemenn». Rektor på en skole på 1960-tallet var riktignok en slags sjef, men han var ikke en leder. Og lærerne var langt mer autonome enn de er i dag.

I dag er behovet for ledelse langt større og mer anerkjent. Og årsakene er mange:

• Offentlig sektor og offentlige virksomheter har blitt langt større og mer komplekse.
   
• «Silo-organiseringen» av offentlig sektor er blitt mer problematisk, og derfor er det behov for mer samordning. Stadig flere profesjoner og spesialister peker i samme retning.
   
• Den teknologiske utviklingen stiller nye og omfattende krav til å fatte svært komplekse beslutninger og implementere ny teknologi.
   
• Samtidig er mange blitt mer klar over at administrasjon og organisasjon ikke bare er trivielle oppgaver som kan ivaretas med venstrehånden.
   
• Offentlig sektor er blitt en stor tjenesteprodusent som møter stadig høyere forventninger fra brukerne og borgerne.
   
• Og: Når demografien er i endring og det blir knapphet på ressurser, enten det er penger og/eller arbeidskraft, stilles det enda høyere krav til effektiv ressursbruk.

Ledelsen påvirker resultatene mer enn enkeltprestasjonene

La meg illustrere med nok et eksempel: En skole med 30 fantastisk dyktige lærere behøver ikke å gjøre det godt som organisasjon hvis de har en dysfunksjonell ledelse. Det kan slite ut lærerne og vanskeliggjøre et rasjonelt og godt samarbeid på skolen. Og motsatt: En skole med 30 mer gjennomsnittlige lærere kan gjøre det veldig bra hvis de har en god leder.

Alt i alt er altså behovet for ledelse mye større i dag enn for noen tiår siden. Det betyr ikke at vi ikke skal respektere profesjonsetikken, men det betyr at ikke alle kan jobbe «hver for seg» og regne med at det samlede resultatet blir godt. 

Og når organisasjonene er store, blir det selvsagt flere ledere: Normalt pleier man å si at kontrollspennet som en leder har, ikke bør overstige sju personer. Mange håndterer flere, men det er umulig å være en god, nærmeste leder for svært mange.

Ifølge en rapport fra Fafo ligger lederspennet i arbeidslivet generelt på cirka 10 ansatte per leder, mens det i sykehusene er i gjennomsnitt 30 ansatte per leder, og i kommunenes helse- og omsorgstjenester er det i gjennomsnitt er 40 ansatte per leder. 

Det er mulig at min kritiker på Facebook vil mene at det er et tegn på at det er altfor mange ledere. Jeg vil si det motsatte, og at det virker helt uoverkommelig at én leder skal ha det direkte lederansvaret for 40 medarbeidere.

At det trengs ledelse, er ikke det samme som å si at all ledelse er av det gode, eller at alle ledere er gode.

God ledelse betinger selvsagt at lederen er, eller har potensial til, å bli en god leder. Men det betinger også at lederen har arbeidsbetingelser som gjør det mulig å være en god leder.

Offentlig sektor får flere gode ledere, men møter store strukturelle problemer

Og for å ta det første punktet først:

Mitt inntrykk er at vi får stadig flere gode ledere i offentlig sektor. Det skyldes at ledelse vektlegges mer, og at man er blitt flinkere til å rekruttere gode ledere. Og når ledelse blir vektlagt mer, vil det også tiltrekke flere gode ledere.

Jeg tror også at mange ledere i offentlig sektor har gode arbeidsbetingelser fordi deres foresatte, som i ytterste instans er politikerne, har forstått betydningen av god rolleforståelse, klare styringsstrukturer, delegasjon av beslutningsmyndighet, klare ansvarsforhold – og en vilje til å stå ved sine underordnede ledere når det brenner. 

Men det skyldes også at mange ansatte nå verdsetter god ledelse, og at ansatte og ledere «spiller hverandre gode». 

Men dessverre gjelder ikke dette alle virksomheter. 

Når det gjelder Bane NOR, synes det helt klart at det er noe alvorlig galt med rolleforståelsen i departementet. 

I tilfellet Nav må man spørre om det overhodet er mulig å forvente at det ikke skal gjøres feil – og om det vil være en fordel for Nav, brukerne og skattebetalerne å skifte ut en av de beste lederne offentlig sektor har. Var «sparkingen» av Holte et forsøk på å vise politisk «handlekraft», og har vi råd til det hvis formålet bare er å stagge opposisjonen?

I Helse Nords tilfelle fikk vi, for åpen scene, være vitne til at deler av regjeringen selv sviktet virksomheten idet den skulle gjennomføre det vanskelige omstillingsoppdraget den hadde fått fra regjeringen. Å svikte slik betyr at de som svikter, fratar ledere både motivasjon og autoritet til å ta krevende og upopulære beslutninger.

Jeg mener at det trengs en mer grundig diskusjon om ledelse i offentlig sektor. Temaet er riktignok drøftet i flere dokumenter til Stortinget. Problemet er bare at det vi kaller «forvaltningspolitikk», får for lite oppmerksomhet. Det er ofte bare når det går riktig galt at det blir et tema. Men forbedringspotensialet er stort, selv når det ikke går galt.

Vi – og jeg – diskuterer ofte størrelsen på offentlig sektor. Det er en viktig debatt.

Men det er minst like viktig å være opptatt av kvaliteten på offentlig sektor. 

Og god kvalitet kan ikke oppnås uten god ledelse.