Ny leder reduserte sykefraværet fra 20 til 3 prosent

I Sykepleiens tipsboks tikker det inn en melding fra tillitsvalgte i hjemmetjenesten i Rauma kommune: De har en gladsak de vil dele.

• Overtidsbruk: ned 90 prosent. 
• Innleie fra vikarbyrå i sommer: 0. 
• Sykefravær: Ned fra 20 til 3 prosent. 

Hva har Rauma kommune gjort? Tillitsvalgte gir sin leder mye av æren.

God ledelse gir resultater

Hjemmetjenesten i kommunen har de samme utfordringer som så mange andre: Mangel på sykepleiere, høyt sykefravær og stort behov for vikarer. Kommunen ble derfor nødt til å omorganisere – noe som ofte fører til enda mer uro. 

Men ikke i Rauma.

Sammen med ansatte og tillitsvalgte har den nye lederen jobbet systematisk for at hjemmetjenesten skal drives forsvarlig ut fra de ressursene kommunen har til rådighet. Det har gitt resultater.

Blant annet greide hjemmebasert omsorg seg igjennom sommeren 2024 uten bruk av vikarbyrå, sykefraværet har gått fra 20 til 3 prosent, samtidig som de har fått ned overtidsbruken med 90 prosent.

– Det å ha en leder som ser sine ansatte, som ser utfordringer i daglig drift, som arbeider systematisk, som er omstillingsvillig og har oversikt over daglig drift er noen av suksessfaktorene i hjemmebasert omsorg, skriver de tillitsvalgte til Sykepleien.

– De ansatte kan stole på meg

Stine Nordby heter virksomhetslederen som får skryt.

– Klart det er hyggelig, sier Nordby til Sykepleien over telefonen.

– Hvorfor tror du at du får så mye skryt?

– Vanskelig å svare på. Jeg tenker ikke så ofte på egen person i arbeidshverdagen, men jeg har etter hvert skjønt at jeg har stor påvirkningskraft. Det gjør meg både ydmyk og engasjert. Jeg er ganske god på å se løsninger på problemer, tror jeg. Så bryr jeg meg oppriktig om mennesker, og da spesielt de jeg er ansatt for å lede, sier hun. 

Nordby snakker varmt om helsefremmende ledelse. 

– Det virker direkte inn på kvaliteten på tjenestene vi gir. Ansatte må ha tid og ressurser til å utføre oppgaver som skal gjøres. I tillegg må arbeidet være godt organisert. Opplevelse av tilhørighet, mestring og autonomi, er like viktig som kompetanse og faglige utfordringer. 

Norby er opptatt av at det må være balanse mellom jobbkrav og ressurser. 

– Jeg leder jo kunnskapsmedarbeidere og tenker mye på hvordan jeg kan legge til rette for utvikling for å få det beste ut av potensialet vi har. 

Nordby håper også hun har vist at hun er en leder de ansatte kan stole på. 

– Jeg vil være en som gjør som jeg sier, og stå støtt i det. 

God planlegging ga resultater

Nordby har hatt stillingen i litt over ett år. Før det, jobbet hun som leder for tildelingskontoret.

– Jeg hadde derfor innsikt i hvordan det så ut på begge sider av bordet før jeg gikk inn i stillingen, sier hun.

– Hvordan fikk dere sommeren til å gå opp uten å bruke vikarbyrå?

– Vi kan ha hatt litt flaks med hvilke pasienter vi hadde i sommer, sier hun.

Pasientene i hjemmetjenesten er ingen homogen gruppe, og det kan skifte fort. 

– Vi gjorde et stort arbeid i forkant med å sette opp turnusen, arbeidslistene og kartla behov. Vi sørget for at vi brukte riktig kompetanse til riktig pasient. I tillegg hadde vi god tilgang på studenter som kom hjem fra sykepleierstudier og helsefagarbeiderutdanning som tok sommerjobb hos oss, samt at faste vikarer vi har ellers gjennom året søkte på sommerjobb i år, sier hun.

På den måten klarte de å dekke opp behovene gjennom hele sommeren. 

– Så henger jo alt sammen med alt. Det arbeidet som er gjort gjennom det siste året ga oss et godt grunnlag og trygghet for å helt konkret planlegge- og gjennomføre perioden for ferieavvikling, legger Nordby til. 

Systematisk arbeid er alfa og omega

Men det er ikke bare en sommer uten innleie hjemmetjenesten i Rauma kommune kan skilte med. Et sykefravær som har gått ned fra 20 til tre prosent, og redusert overtidsbruk med 90 prosent, høres ganske imponerende ut.

– Hva har dere gjort?

– Når en skal begynne å snakke om det så er det vanskelig å peke på helt konkrete ting. Det handler jo om helheten og det er ganske omfattende. Vi har gjort ganske mye, sier hun. 

Nordby begynner historien fra da hun overtok lederrollen:

– Å jobbe systematisk og etter en langsiktig plan, er essensielt for god ledelse. Har man ikke det, er det fort gjort å drukne i daglige driftsutfordringer. For de er det jo mange av, konstaterer hun.

Velg dine kamper

«Choose your hard» er det noe som heter, og noe av det første Nordby gjorde var å identifisere tidstyver og oppgaver som tok mye tid og kapasitet. 

– Mye tid gikk til å dekke hull i turnus. Så da ble det viktig å sørge for stabilitet og forutsigbarhet i ansattgruppa, jobbe for nærvær, og ikke minst tydelig ledelse og optimal organisering av oppgaver. Jeg har laget ganske mange systemer som tar unna for det mye av tiden gikk med til i starten, sier hun. 

Også pasientenes behov ble kartlagt.

– Hvilke behov vi må løse, og hvilke ressurser vi har for å løse dem. Og ikke minst: Hva er det vi skal gjøre i hjemmetjenesten?

Når hun hadde en viss oversikt, begynte de på trinn to.

– Og det er?

– Å kartlegge oppgaver som de ansatte utførte for pasientene. Når vi har knapt med ressurser, er det viktig at vi ikke bruker dem feil. Vi må kunne differensiere, slik at vi greier å yte riktig tjeneste til riktig tid med riktig kompetanse. Noen får kanskje for høy kompetanse i tjenesteyting, mens andre får for lav. Samtidig kan behovene hos våre pasienter endre seg raskt, forteller Nordby.

Slutt på vedbæring og hårrulling

En omstilling betyr for mange at ledelsen vil at ansatte skal gjøre mer, på kortere tid. For Nordby var det vel så viktig å kutte ut oppgaver som ikke hører hjemme i hjemmetjenesten.

– Sykepleiere og andre fagprofesjoner fortalte at de bar ved og rullet hår. Det er oppgaver som våre pasienter kan ha behov for, men sykepleiere skal ikke jobbe som frisører eller vaktmestere. Vi kan formidle behovene videre til riktig instans hvis det er nødvendig, men kutte ut å bruke sykepleierressurser på denne typen oppgaver, sier hun.

Innførte fast telefontid

Et grep som det ble kontroverser rundt, var da Nordby bestemte at det var slutt på at sykepleierne skulle være tilgjengelig på telefon døgnet rundt.

– Det var noe som både ansatte og pårørende var usikre på om var riktig. De var redde for at viktige telefoner og beskjeder ikke kom frem fort nok. Men kartlegging og analyser viste oss at veldig mange av telefonene vi fikk, dreide seg om helt andre ting. 

Nordby forteller at det å være tilgjengelig hele tiden, derimot virket forstyrrende. Spesielt når sykepleiere står i en pasientsituasjon.

– Jeg innførte derfor fast telefontid fra klokka 8–11 mandag til fredag. En sykepleier er da satt til å ta imot telefoner, i tillegg til andre oppgaver inne på basen. I tillegg gjorde vi det mulig å kunne sende sms til en telefon, som avleses til bestemte tidspunkt gjennom døgnet. 

Nordby forstår at dette var et tiltak mange «kjente» på. 

– Vi er ikke en akutt-tjeneste

– Å redusere fra 24/7 til tre timer per dag fem dager i uka – er en stor endring. Men det er viktig å huske på at vi ikke er en akutt-tjeneste, vi skal i utgangspunktet utføre planlagte oppgaver for våre pasienter, sier hun.

Nå kan pårørende og pasienter være helt trygg på at når de ringer, treffer de en sykepleier som sitter dedikert til denne oppgaven.

– Beskjeder formidles til riktig vedkommende, og samarbeidet mellom den ansvarlige sykepleieren og koordinerende sykepleier – er bedre samstemt. 

Hjemmetjenesten har innført sjekklister for rapporter gjennom hele døgnet. Det er sykepleierne som er ansvarlige for dette arbeidet.

– Så treffes vi i det som heter «puls». Det er en kort brif etter pauseavvikling. Alle rapporter skjer systematisk og likt, i kombinasjon med stille rapport. Så har vi ukentlige tjenestemøter, der vi diskuterer fag, ulike kasuser og liknende. Jeg deltar på disse møtene samt pulsen. Det gir meg god oversikt og rom for å gjøre organisatoriske grep hvis det er nødvendig.

Nordby sier de fremdeles har mye å jobbe videre med, men hun tror ingen vil tilbake til gammel ordning med å være tilgjengelig hele tiden. 

– Både ansatte, pasienter og pårørende opplever den nye ordningen som bedre, sier hun. 

Forutsigbarhet og trygghet

Nordby er opptatt av at det skal være mulig for de ansatte å gjøre jobben sin på en god måte.

– Oppgavedeling er også noe vi jobber med. Hvilke pasienter og oppgaver kan vi sette assistenter på, og hvor setter vi inn sykepleierne og helsefagarbeiderne. Dette har vi laget oversikt over. Som sagt, vi må tenke helhetlig, sier hun.

Som Nordby nevnte tidligere, kan behovene endres fort.

– Derfor, da vi planla sommerturnusen, la vi inn en buffer i turnusen slik at vi hadde litt å gå på. Det viste seg å være veldig lurt, sier hun.

Tilbakemeldingene fra de ansatte og tillitsvalgte er god. 

– Evalueringen etter sommeren har gitt oss noen pekepinner på hvordan vi kan gjøre det enda bedre neste år. Nordby mener de sammen har fått et miljø hvor det er trygt å gi beskjed og drøfte ulike saker. Det mener hun kan være en av årsakene til at sykefraværet har gått ned fra 20 til 3 prosent. Så er jo ikke dette et statisk tall – livet skjer jo for alle, og det kan variere. 

Virksomhetslederen føler seg likevel trygg på at de jobber godt for at de ansatte skal ha gode arbeidsforhold. 

– Jeg skal lede og må noen ganger ta beslutninger som ikke alltid er populære. Likevel går det greit når vi alle er enige om hvor vi skal. Jeg skal være fyrtårnet som baner vei, sier hun.

 God start, men ikke ferdig

Selv om Nordby sammen med ansatte og tillitsvalgte har fått til mye på ett år, er de ikke ferdige.

– Det er vel egentlig kjernen i dette. Perspektivet er livslangt, og slik er arbeidslivet i dag – vi må henge med. Nå har vi flere ting på blokka som vi jobber med. Blant annet skal vi prøve ut en ambulerende sykepleiefunksjon for tjenesten. Hvis alt går etter planen, skal ordningen være oppe og gå fra nyttår. Så må vi tilpasse oss og justere, men vi er trygge på at vi har gode forutsetninger for å få det til, også i denne prosessen, sier Nordby.