fbpx Sykepleiere på helsehus opplever lav bemanning som belastende Hopp til hovedinnhold

Sykepleiere på helsehus opplever lav bemanning som belastende

Sliten sykepleier.
SLITEN: Kombinasjonen av å ha for lite tid til å utføre arbeidsoppgaver og høye jobbkrav kan gå ut over helsa til sykepleiere. Illustrasjonsfoto: Mostphotos

Mer enn halvparten av sykepleierne som deltok i en undersøkelse ved et helsehus i Trondheim, har følt seg utkjørt når de kommer hjem fra jobb. Flere ønsker å slutte som følge av belastende arbeidsforhold.

Hovedbudskap

Hensikten med studien var å undersøke om sykepleierne ved et helsehus i Trondheim opplever belastninger på grunn av arbeidsforholdene. 43 prosent av de ansatte ved helsehuset svarte på et spørreskjema, i tillegg ble fem sykepleiere dybdeintervjuet. Studien viser at de opplever belastninger, blant annet som følge av for lav bemanning og for lite tid til å utføre arbeidsoppgavene. I denne artikkelen forteller helse- og velferdsdirektøren hva kommunen gjør for å tilrettelegge for et helsefremmende arbeidsmiljø for ansatte i helsetjenesten.

Økende hjelpebehov i befolkningen presser fremtidens helsevesen. Helsetjenestene utføres blant annet av sykepleiere – «englene i hvite uniformer». Men englene slutter. Statistisk sentralbyrå konstaterer at en av fem nyutdannede sykepleiere ikke jobber i helsetjenesten etter ti år (1).

Medvirkende årsaker til at sykepleiere slutter, er høy arbeidsmengde, stort tidspress, misnøye med lønn, ubekvemme arbeidstider og lav bemanning (2).

Når behovet for helsetjenester tiltar, øker presset på de økonomiske ressursene. Kommunene og staten gjennomfører desperate tiltak, som vi opplever som en ideologi der økonomisk sparing og effektivisering er styrende (3). Tidsskriftet Sykepleien har utarbeidet en «overlevelsesguide» for sykepleiere (4, 5). Behovet av en guide for å overleve sykepleierollen understreker alvorlighetsgraden.

Metode

Bakgrunnen for artikkelen er et forskningsprosjekt gjennomført ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) og et helsehus i Trondheim kommune. Gjennom metodetriangulering har artikkelen én kvantitativ innfallsvinkel i form av et spørreskjema og to kvalitative innfallsvinkler; dybdeintervju av utvalgte sykepleiere ved helsehuset og et ressursintervju med helse- og velferdsdirektøren i Trondheim kommune (6).

Spørreskjemaet består av spørsmål om kollegiale forhold, egen arbeidslivshelse og personlig påkjenning som følge av arbeidsforhold. Spørsmålene er formulert på bakgrunn av litteratur og forskning på emnet (3, 4, 7, 8). Intervjuguiden består av spørsmål som skal undersøke hvilke belastninger sykepleierne opplever som følge av arbeidsforholdene.

Ressursintervjuet med helse- og velferdsdirektøren setter søkelys på hvordan kommunen tilrettelegger for et helsefremmende arbeidsmiljø for sine ansatte i helsetjenestene.

Helse er mer enn fravær av sykdom

Arbeid med å skape helsefremmende arbeidsplasser innebærer at man bør definere helse som noe mer, eller annet, enn kun fravær av sykdom. I jobbkrav-ressursmodellen hevdes det at både helse og produktivitet påvirkes gjennom to parallelle prosesser; en helsereduserende prosess som drives av høye arbeidskrav og som leder til utbrenthet og sykdom, og en motivasjonsprosess drevet av jobbressurser som leder til jobbengasjement, positiv helse og god organisatorisk produktivitet.

Kilder: Torp S, Hva er helsefremmende arbeidsplasser – og hvordan skapes det? og Socialmedicinsk tidskrift. 2013(6):768–79.

Deltakerne svarte på spørsmål

Spørreskjemaet ble besvart av 48 sykepleiere (respondenter), som utgjør 43 prosent av de ansatte ved helsehuset. I tillegg dybdeintervjuet vi fem sykepleiere (informanter). Disse ble valgt ut i samarbeid med helsehusets leder. Informantene var alle ansatt i 100 prosent stilling ved helsehuset, og de hadde minst to års arbeidserfaring. Helse- og velferdsdirektøren i Trondheim kommune bidro som ekstern ressurs.

Vi delte svarene inn i kategorier

Analysen av dataene fra spørreskjemaet er beskrevet med enkle frekvensanalyser.

Intervjuene av sykepleierne er analysert etter anerkjente prinsipper, som består av å skape kategorier ut ifra informantenes uttalelser (9). Følgende kategorier vokste frem: opplevelse av belastninger i arbeidsdagen, belastninger i privatlivet på grunn av arbeidsforholdene og positive forhold på arbeidsplassen (9).

Intervjuet med helse- og velferdsdirektøren handlet om hva kommunen gjør for å tilrettelegge for at de ansatte skal ha et godt arbeidsmiljø og bevare helsen.

Studien er godkjent av ledelsen

Studien er godkjent av prosjektlederen ved NTNU og av ledelsen ved helsehuset samt av Norsk Senter for Forskningsdata (NSD) (58522).

Alle respondentene og informantene deltok frivillig. Opplysning om studiens formål var tilgjengelig for respondentene og informantene. Helse- og velferdsdirektøren har godkjent intervjuguiden og den transkribert versjonen.

Resultat

I denne delen presenteres resultater fra spørreundersøkelsen, beskrevet i tabeller og resultater fra intervjuene hvor utsagn fra informantene blir gjengitt.

Arbeidsforholdene har konsekvenser

En informant sa: «Jeg er redd jeg skal komme dit hen at jeg må prioritere min egen psyke.»

Av respondentene oppgir 82 prosent at arbeidsplassen er av stor betydning for dem. Respondentene forteller at de føler et personlig engasjement for pasientene, og at de liker å jobbe med dem. På den andre siden har 52 prosent av respondentene følt seg utkjørt i privatlivet på grunn av arbeidets art.

Figur 1 viser at 6 prosent har vært sykmeldt på grunn av følelsesmessige belastninger, og at 18 prosent ønsker å slutte i jobben som følge av belastningene de opplever.

Arbeidsforholdene styres ovenfra

En informant sa: «Dette klarer jeg ikke lenger!»

Helse- og velferdsdirektøren forteller at kommunens vektlegging av helsefremmende arbeidsliv baserer seg på fem elementer: godt arbeidsmiljø, interessante fagoppgaver, nærledelse på arbeidsplassen, hensiktsmessig lønn og tilstrekkelig bemanning.

Ifølge helse- og velferdsdirektøren er det en målsetting for kommunen at de ansatte har spennende arbeidsoppgaver, og at de har mulighet til å tilegne seg mer fagkompetanse. Det skal være nok bemanning til å gjennomføre arbeidsoppgavene på en tilfredsstillende måte.

Resultatene fra denne studien viser at lite tid til å utføre arbeidsoppgavene og lav bemanning er mest belastende for respondentene. Videre opplever de søvnmangel som følge av turnus, stress på grunn av høyt arbeidstempo, dårlig samvittighet som følge av at arbeidsoppgaver ikke blir utført, usikkerhet som følge av ustrukturerte rutiner, opplevelse av ansvarsoversvømmelse, og de kan være usikre på hva som blir forventet av dem (figur 2).

Bemanningen er for lav

En informant sa: «Det mest truende er ressursene.»

Flere respondenter beskriver at «lav bemanning» er belastende (figur 2), og alle informantene uttrykker frustrasjon over dette. Helse- og velferdsdirektøren bekrefter at lav bemanning er en trussel mot et helsefremmende arbeidsliv. Årsaken til at bemanningen er lav, er at kommunen ikke har penger til å ansette nok sykepleiere. Mangel på bemanning fører til økt bruk av vikarer ved sykefravær.

Helse- og velferdsdirektøren understreker at det er viktig å bevare jobbengasjementet hos de ansatte ved å fordele arbeidsoppgavene på en slik måte at den enkelte får bruke sin kompetanse. Helse- og velferdsdirektøren ser at bemanningen må økes for at det skal være mulig å gjennomføre.

De ansatte må planlegge slik at de får nok hvile

En informant uttalte: «Jeg gleder meg til i morgen, for da har jeg fri etter flere dager med ansvarsvakt.»

Arbeidet oppleves belastende (figur 2). Informanter ser kveldsvakter som en mulighet til å sove ut etter travle tidligvakter. Videre sier informantene at de ofte må planlegge slik at de får nok hvile før vakter de vet blir travle.

Sykepleierne får ikke fullført arbeidsoppgavene

En informant sa: «Jeg kan gå hjem og tenke på at jeg så vidt har sett pasienten.»

Over halvparten av sykepleierne opplever at de ikke får fullført arbeidsoppgavene sine (figur 2).

Informantene forteller at de må prioritere de viktigste arbeidsoppgavene, fordi tiden ikke strekker til. Resultatet er ekstraarbeid for kolleger som kommer på vakt etter dem. Informantene forteller at de noen ganger ikke gleder seg til neste arbeidsdag, fordi de vet at det blir veldig travelt.

Gode relasjoner til kolleger har stor betydning

En informant uttrykte at: «Hva får deg til å holde ut? Kollegene.»

Mange av respondentene i spørreundersøkelsen svarer at det viktigste er «gode relasjoner», hvor 44 prosent av respondentene rangerer det som det viktigste elementet for deres arbeidslivshelse (figur 3). Informanter forteller hvordan de som et team støtter og hjelper hverandre i arbeidsstresset, og hvordan de styrker humøret til hverandre under de belastende arbeidsforholdene.

En informant uttalte: «Du trenger å bryte det gapet fra ansatt til enhetsleder – du trenger den følelsen av å bli sett og hørt!»

God relasjon til ledelsen, anses som viktig av informantene. Helse- og velferdsdirektøren informerer om at kommunen har satset på nærledelse ved å ansette avdelingsledere under enhetslederne. Avdelingslederne jobber helg og kveld og en viss andel tjenesteutøvende. Gjennom nære relasjoner til ledelsen opplever informantene mer åpenhet – både arbeidsrelatert og personlig relatert.

Avdelingslederne oppleves som en viktig del av arbeidshverdagen. Dette gir rom for tilretteleggelse av arbeidsdagen dersom det er behov for det, ved at avdelingslederne kan steppe inn og bistå med ulike arbeidsoppgaver (figur 3).

Diskusjon

Arbeidsplassen har en personlig betydning

Respondentene uttrykker et personlig engasjement og interesse for fagfeltet (figur 1). Vi kan tolke det slik at respondentene opplever faglig utvikling på sin arbeidsplass (10). Sykepleiernes personlige interesse for arbeidet stimulerer til motivasjon, jobbengasjement og jobbtilfredshet (11).

Kun to respondenter opplever ikke at arbeidsforholdene er en belastning (figur 2). Undersøkelsen viser at de fleste sykepleierne ved helsehuset har belastende arbeidsforhold, med jobbkrav som oppleves som ytre stressorer. (10, 12).

Sykepleierne flykter fra arbeidsforholdene

Funnene styrkes med liknende funn fra Velferdsforskningsinstituttet; sykepleiere ønsker å slutte i jobbene sine på grunn av høy arbeidsmengde, høyt tidspress og for lav bemanning (2). Arbeidsforholdene oppleves av respondentene som belastende i et høyt antall besvarelser (figur 1, 2). Dette gjenspeiler seg i de 18 prosentene som ønsker å slutte (figur 1).

Sykepleieteoretiker Callista Roy vurder sykepleiernes evne til å tilpasse seg arbeidsforholdene opp mot behovet for å flykte unna for å bevare sin egen helse (10, 13, 14). Dette understrekes også i Antonovsky' utsagn om at å bevare sin egen helse blir sett på som en indre motivasjon for mennesker, nærmest som en instinktiv atferd (15). Informantene i denne studien understreket at de ofte må tilpasse sin fritid slik at de får nok hvile før en krevende vakt.

De som blir igjen på arbeidsplassen, får det ekstra krevende.

Følelsesmessig belastning som følge av arbeidsforhold, kan medføre høyt sykefravær, noe som igjen kan bli ekstra utfordrende for dem som er på jobb (16). Arbeidsbelastningen sykepleierne opplever i forbindelse med høyt sykefravær kan være med på å svekke deres personlige engasjement for jobben og dermed true deres opplevelse av jobbengasjement. Det kan igjen føre til at de slutter i jobben, og at de som blir igjen på arbeidsplassen, får det ekstra krevende (11).

Arbeidsforholdene har konsekvenser

Noen respondenter beskrev at de har behov for at arbeidsdagen blir tilrettelagt slik at de får tid nok til å utføre arbeidsoppgavene (figur 2). For liten tid til å gjøre alt arbeidet, opplevde sykepleierne som stressende og at arbeidsoppgaver var uferdige når de gikk hjem, opplevde de som utfordrende og lite tilfredsstillende (figur 2).

Undersøkelser viser at utbrenthet er relatert til jobbkontroll og passiv mestring (11, 12). Resultatene viste at for liten tid til å utføre arbeidsoppgaver er en kilde til følelsesmessig belastning (figur 2).

Våre informanter ga uttrykk for at de ønsket å utføre omsorgsfull pasientpleie. Dette samsvarer med yrkesetiske retningslinjer for sykepleie, om god og helhetlig omsorg (17). Mestringsevnen til å møte utfordringer som knapphet på tid og ressurser, er individuell (11, 18), og vår studie viste at 52 prosent av respondentene var følelsesmessig påvirket i privatlivet av utfordringer på jobben (figur 1, 2).

Kombinasjonen av liten tid og høye jobbkrav kan medføre nedsatt helse.

Kombinasjonen av liten tid og høye jobbkrav kan medføre nedsatt helse (11, 12, 14, 18). Stress er ikke helsefremmende for noen, men med uforutsigbare pasientsituasjoner følger høye arbeidskrav (12, 19). Jobbkrav i seg selv utgjør ikke en helserisiko for de ansatte, men hvis jobbkravene er både høye og uforutsigbare er det en klar helserisiko (20).

Arbeidsforhold der mengden arbeid er stor og det er for få personer til å utføre arbeidet, kan føre til yrkesrelatert stress. Stress kan påvirke sykepleiernes helse og skape sviktende engasjement i arbeidet (20, 21).

Respondentene rapporterte at arbeidsforhold som ustrukturerte rutiner, ansvarsoversvømmelse og usikkerhet om forventninger, kan være håndterbart (figur 2). Høy arbeidsmengde ser derfor ut til å være den største trusselen mot synkende involvering og engasjement i arbeidet (11, 21, 22).

Informantene gledet seg til å ha fri for å restituere seg. Kveldsvaktene ble sett på som en bonus, fordi det ga dem anledning til å sove lengre om morgenen og å spare energi til neste dag. Flere av respondentene svarte at de får for lite søvn når de jobber turnus og at det er en stor påkjenning (figur 2). Konsekvensene av for korte intervaller mellom kvelds- og tidligvakter var for dårlig restitusjon og søvnproblemer (23).

Energi i form av søvn er kroppens oppladning for å fungere – også mentalt (10). Energi er også en kilde til resiliens, initiativ og engasjement både på jobb og i fritiden (11, 18, 21). Bedre tilretteleggelse for hvile, restituering, søvn og stressmestring for ansatte må prioriteres (24).

Gode kolleger er viktig for trivselen

Spennende arbeidsoppgaver ble av respondentene rangert som det nest viktigste for arbeidslivshelsen (figur 3). Gode kolleger og fellesskapet var rangert høyest av respondentene, som en kilde til både tilfredshet og jobbengasjement (figur 2 og 3). Opplevelsen av spennende arbeidsoppgaver, utvikling av egen fagkompetanse, tilrettelagte turnusordninger og selvbestemmelse, var faktorer som ble rangert under betydningen av gode kolleger (figur 3).

Tilstrekkelig med sosial tilhørighet på arbeidsplassen og bedre fordeling mellom ressurser og jobbkrav er nødvendig for at resiliens skal utvikles (18). Med sosial tilfredshet dekkes grunnleggende behov som trygghet, tilhørighet og anerkjennelse med selvrealisering og mestring som konsekvens (10, 11). I denne studien oppgir 52 prosent av respondentene å være følelsesmessig utkjørt i privatlivet på grunn av arbeidsforholdene.

Bemanningen er for lav

Lav bemanning ble av informantene beskrevet som den største trusselen mot både pasientsikkerheten og et helsefremmende arbeidsmiljø. Helse- og velferdsdirektøren ser at det er behov for å øke bemanningen. Informantene ønsker endringer av bemanningen, og respondentene opplever lav bemanning som en stor belastning (figur 2).

I lys av Callista Roys' systemteoretiske tankegang er sykepleierne ett av de viktigste leddene i utøvelsen av helseoppgaver i helsetjenesten (13).

Helse- og velferdsdirektøren mener at utstrakt bruk av vikarer har effekt på arbeidsmiljøet da ukjente kolleger truer et stabilt kollegialt arbeidsmiljø og arbeidsflyten. Flere av informantene vektla også et stabilt arbeidsmiljø som viktig. Det kan derfor tenkes at å investere i et stabilt arbeidsmiljø med tilstrekkelig bemanning reduserer behovet for å bruke vikarer.

Gode kollegiale forhold fremmer bedre arbeidsmiljø og bidrar til økt jobbengasjement, som igjen gir energi til pasientmøtene, arbeidsmengden, ekstraarbeidet og privatlivet (12, 13, 21, 22).

Ved tilstrekkelig bemanning, kan det tenkes at flukt fra belastende arbeidsforhold kan reduseres.

Helse- og velferdsdirektøren understreket at manglende økonomiske ressurser er årsaken til lav bemanning. Flere kolleger kan styrke det psykososiale arbeidsmiljøet for dem som allerede arbeider på helsehuset, og være en kilde til sosial tilfredshet. Når arbeidsmengden blir fordelt på flere sykepleiere, kan det føre til økt jobbengasjement, som igjen kan føre til bedre pasientbehandling (10, 12).

God bemanning handler også om å spesifisere fagkompetansen riktig slik at arbeidsoppgavene kan fordeles i forhold til kompetanse og være med på å øke jobbengasjementet. Ved tilstrekkelig bemanning, kan det tenkes at flukten fra belastende arbeidsforhold kan reduseres (10, 12). Kanskje trengs ikke flere overlevelsesguider for sykepleiere i fremtiden (4)?

Artikkelens styrker og begrensninger

Metodetriangulering gir utdypende informasjon som berører problemstillingen direkte. Intervjuer gir mer dybde til dataene og gir narrativ tilleggsinformasjon (9). Vi har bare undersøkt hvordan det er å jobbe ved ett helsehus i kommunen, og det begrenser generaliserbarheten av studien.

Konklusjon

Resultatene viser at sykepleierne har et personlig forhold til arbeidsplassen sin, og at de er engasjerte. På arbeidsplassen får de bruke kunnskapene sine og være sammen med kolleger. Hvis arbeidet blir for belastende blir sykepleierne utbrente og det har konsekvenser også for privatlivet deres. Flere ønsker å slutte som følge av belastende arbeidsforhold.

Det var særlig lav bemanning og manglende tid til å utføre arbeidsoppgaver, som var frustrerende for dem. Sykepleierne selv ønsker å gi god omsorg til sine pasienter. Det vil være helt avgjørende i fremtiden å tilrettelegge for bærekraftige arbeidsforhold for eksisterende og nye sykepleiere i kommunehelsetjenesten. Sykepleierne ved dette helsehuset vil måtte forlate arbeidsstedet for å ta vare på sin egen helse hvis dagens arbeidsforhold opprettholdes.

Referanser

1.          Skjøstad O, Hjemås G, Beyer S. 1 av 5 nyutdanna sykepleiere jobber ikke i helsetjenesten. Norge: Statistisk sentralbyrå; 2017. Tilgjengelig fra: https://www.ssb.no/helse/artikler-og-publikasjoner/1-av-5-nyutdanna-sykepleiere-jobber-ikke-i-helsetjenesten (nedlastet 11.05.2020).

2.          Gautun H, Øien H, Bratt C. Underbemanning er selvforsterkende. Oslo: Velferdsforskningsinstituttet NOVA; 2016. Nova-rapport 2016:6. Tilgjengelig fra: http://www.hioa.no/Om-HiOA/Senter-for-velferds-og-arbeidslivsforskning/NOVA/Publikasjonar/Rapporter/2016/Underbemanning-er-selvforsterkende (nedlastet 11.05.2020).

3.          Orvik A. Organisatorisk kompetanse: Innføring i profesjonskunnskap og klinisk ledelse. 2. utg. Oslo: Cappelen Damm; 2017.

4.          Tholens B. Her er overlevelsesguiden for sykepleiere. Sykepleien; 20. desember 2017. Tilgjengelig fra: https://sykepleien.no/2017/12/her-er-overlevelsesguiden-sykepleiere (nedlastet 11.05.2020).

5.          Lov av 02. juli 1999 nr. 63 om pasient- og brukerrettighet (pasient- og brukerrettighetsloven). Tilgjengelig fra: https://lovdata.no/dokument/NL/lov/1999-07-02-63?q=helsepersonelloven (nedlastet 11.05.2020).

6.          Røykenes K. Metodetriangulering – et metodisk minefelt eller en berikelse av fenomener? Sykepleien Forskning. 2008;3(4):224–6. Tilgjengelig fra: https://sykepleien.no/forskning/2009/03/metodetriangulering-et-metodisk-minefelt-eller-en-berikelse-av-fenomener (nedlastet 11.05.2020).

7.          Haugan G, Rannestad T. Helsefremming i kommunehelsetjenesten. Oslo: Cappelen Damm; 2014.

8.       Pejtersen JH, Bjørner JB, Hasle P. Måling af virksomhedens sociale kapital – udarbejdning af et selvevalueringsværktøj. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. 2011. Tilgjengelig fra: http://www.socialkapital.org/wp-content/uploads/2011/11/Notat-fra-NFA-om-m%C3%A5ling-af-virks-sociale-kapital.pdf (nedlastet 28.05.2020).

9.          Ellingsen S, Drageset S. Kvalitativ tilnærming i sykepleieforskning. En introduksjon og oversikt. Norsk Tidsskrift for Sykepleieforskning, 2008;10:23–38.

10.        Saugstad P. Psykologiens historie. 2. utg. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag; 2009.

11.        Fiabane E, Giorgi I, Sguazzin C, Argentero P. Work engagement and occupational stress in nurses and other healthcare workers: the role of organisational and personal factors. JCN. 2013;22(17–18):2614–24. Tilgjengelig fra: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/jocn.12084 (nedlastet 11.05.2020).

12.        Christensen M, Underbakke KG. KIWEST – teorier, begreper og indekser. Oslo: ARK, Arbeidsmiljø- og klimaundersøkelser; 2013. Tilgjengelig fra: https://docplayer.me/18175624-Kiwest-teorier-begreper-og-indekser.html (nedlastet 11.05.2020).

13.        Kristoffersen NJ, Nortvedt F, Skaug EA. Grunnleggende sykepleie. Sykepleie – fag og funksjon. Bind 1. 2. utg. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag; 2014.

14.        Hansen ET. Motstridende krav i jobben spiller det noen rolle? Oslo: Statens arbeidsmiljøinstitutt STAMI; 25. januar 2018. Tilgjengelig fra: https://stami.no/motstridende-krav-i-jobben-spiller-det-noen-rolle/ (nedlastet 11.05.2020).

15.        World Health Organization. Health promotion. WHO: 2020. Tilgjengelig fra: http://www.who.int/topics/health_promotion/en/ (nedlastet 11.05.2020).

16.        Aagestad C, Johannessen H A, Tynes T, Gravseth HMU, Sterud T. Work-related psychosocial risk factors for long-term sick leave: a prospective study of the general working population in Norway. J Occup Environ Med. 2014;56(8):787–93. Tilgjengelig fra: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/25099403 (nedlastet 11.05.2020).

17.        Norsk sykepleieforbund. Yrkesetiske retningslinjer for sykepleiere. Oslo: Norsk Sykepleierforbund. Tilgjengelig fra: https://www.nsf.no/vis-artikkel/2193841/17036/Yrkesetiske-retningslinjer-for-sykepleiere (nedlastet 11.05.2020).

18.        Fjerstad E. Frisk og kronisk syk; et psykologisk perspektiv på kronisk sykdom. 1. utg. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag; 2010.

19.        Lov 24. juni 2011 nr. 30 om kommunale helse- og omsorgstjenester m.m. (helse- og omsorgstjenesteloven). Tilgjengelig fra: https://lovdata.no/dokument/NL/lov/2011-06-24-30?q=helse%20-%20og%20omsorgstjenesteloven (nedlastet 11.05.2020).

20.        Heijden BVD, Demerouti E, Bakker AB. Work-home interference among nurses: reciprocal relationships with job demands and health. JAN. 2008;62(5)572–84. Tilgjengelig fra: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/j.1365-2648.2008.04630.x (nedlastet 11.05.2020).

21.        Finne LB, Christensen JO, Knardahl S. Psychological and social work factors as predictors of mental distress: a prospective study. PLoS One. 2014;9(7):e102514. Tilgjengelig fra: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4105444/ (nedlastet 11.05.2020).

22.        Hombur V, Heijden BVD, Valkenburg L. Why do nurses change jobs? An empirical study on determinants of specific nurses' post-exit destinations. JNM. 2013;21(6):817–26. Tilgjengelig fra: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/jonm.12142 (nedlastet 11.05.2020).

23.        Sivertsen B, Øverland S, Bjorvatn B, Mæland JG, Mykletun A. Does insomnia predict sick leave? The Hordaland Health Study. J Psycho Res. 2009;66(1):167–74. Tilgjengelig fra: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0022399908003553?_rdoc=1&_f mt=high&_origin=gateway&_docanchor= & md5=b8429449ccfc9c30159a5f9aeaa92ffb (nedlastet 11.05.2020).

24.        Eldevik MF, Flo E, Moen BE, Pallesen S, Bjorvatn B. Insomnia, excessive sleepiness, excessive fatigue, anxiety, depression and shift work disorder in nurses having less than 11 hours in-between shifts. PLOS ONE. 2013. Tilgjengelig fra: http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0070882 (nedlastet 11.05.2020).

Les også:

Skriv ny kommentar

Kommenter artikkel

Hvordan holde på eldre, erfarne sykepleiere?

Bildet viser en kvinnelig operasjonssykepleier som tar på seg hansker før en operasjon
VIKTIGE ELDRE: Det er viktig for samfunnet å ha erfarne sykepleiere i jobb, skriver artikkelforfatterne. Foto: Mostphotos

Det vil være et stort behov for sykepleiere i fremtiden. Derfor er det en fordel at de kan stå i jobb så lenge som mulig. 

Andelen eldre i befolkningen vil øke kraftig og selv om det blir en økning i antall studieplasser innen sykepleien, vil utdanningskapasiteten neppe holde tritt med behovet for sykepleiere. Ut fra beregninger av befolkningsutvikling, inklusive økning i andel eldre samt tilbudet ut fra nåværende utdanningskapasitet, har Statistisk sentralbyrå beregnet at det vil være et underskudd på 23 000 årsverk sykepleiere i 2035 (1).

Skjøstad (2) har vist at det er et betydelig frafall fra sykepleieryrket tidlig i karrieren. Allerede ti år etter fullført utdanning jobber én av fem sykepleiere et annet sted enn helsetjenesten. Dette betyr at det er ekstra viktig å ta vare på sykepleiere som vil og kan fortsette å jobbe. Det er av stor samfunnsmessig betydning å sikre god tilgang på erfarne sykepleiere og beholde dem i yrket.

Helse – en forutsetning

Forekomsten av helseplager er forholdsvis stor i helse- og sosialsektoren. Det gjelder både muskel-/skjelettplager og psykosomatiske lidelser. Med tiden er det også blitt grundig dokumentert at risikoen for å pådra seg helseskader er betydelig høyere for arbeidstakere som jobber døgnkontinuerlig (3), noe svært mange sykepleiere gjør, enten i deler av eller hele sin karriere. Det er derfor særdeles viktig å sørge for å beholde og ivareta en så god arbeidshelse som mulig med tilretteleggingstiltak gjennom hele karrieren.

Helseplager og slitenhet utvikles gjennom et langt yrkesliv. Det å starte et tilretteleggingsarbeid når medarbeiderne nærmer seg pensjonsalderen har en egenverdi, men er som regel for sent for medarbeidere som føler seg utslitt eller sliter med alvorlige helseplager. Tilretteleggingsarbeidet må starte tidlig. Det skal vi komme tilbake til.

Økonomi og pensjon

Økonomiske forhold er viktig. Dagens pensjonssystem gir stor valgfrihet. Dersom man har opparbeidet nok pensjonspoeng ved fylte 62 år, kan man velge mellom å gå av med pensjon umiddelbart, nyte pensjonslivet fullt ut eller spare noen av pensjonspengene. Dagens pensjonssystem åpner for rett til å stå i arbeid lenger enn tidligere. I privat sektor har arbeidstakerne rett til å stå i arbeid til fylte 72 år. I offentlig sektor er grensen, med noen unntak, 70 år.

Ulempen ved å ta ut pensjon tidlig er at man spiser av ‘pensjonspotten’.

Ulempen ved å ta ut pensjon tidlig er at man spiser av «pensjonspotten» slik at pensjonen fremover blir lavere enn om man fortsetter å jobbe. I pensjonssystemet ligger det altså en oppmuntring til å utsette pensjoneringstidspunktet. Dersom man fortsetter å jobbe, vil man også fortsette å tjene opp pensjonspoeng i folketrygden. Det er også mulig å ta ut tidligpensjon og fortsette å jobbe deltid.

Hvis man i tillegg har en offentlig tjenestepensjon, er det ikke like enkelt. Noen kan tape noe i total pensjon på å fortsette å jobbe samtidig som man tar ut pensjon fra folketrygden. Samtidig tjener man jo mer den tiden man jobber.

Lavere pensjon

Den økonomiske friheten oppleves nok som ekstra stor for mange av dagens 60-åringer med gunstige pensjonsordninger. Det er imidlertid ikke sikkert at dagens førti- og femtiåringer ansatt i helsesektoren vil føle det samme. Mange vil oppleve at pensjonen er langt lavere enn de hadde forventet og at det man tar ut i pensjon som 62-åring vil spise av fremtidig pensjon.

I helsesektoren er det mange kvinnelige ansatte som har jobbet deltid og som tidvis har vært ute av arbeidslivet i fødsels- og omsorgspermisjon. Arbeidstakere i denne gruppen vil ha lav pensjonsopptjening, og særlig enslige vil kunne føle seg tvunget til å fortsette i jobben av økonomiske grunner selv om man føler seg aldri så sliten.

Nye ordninger

I en periode prøvde en rekke kommuner ut ordninger der arbeidstakere kunne jobbe 90 prosent med full lønn eller 80 prosent med 90 prosent lønn. Disse ordningene ble naturlig nok satt pris på av arbeidstakerne, men resulterte ikke nødvendigvis i høyere avgangsalder. Dessuten var ordningene kostbare. De fleste kommuner har derfor gått bort fra dette. I staten har det blitt innført en ekstra friuke for arbeidstakere over 60 år, og enkelte arbeidsgivere tilbyr ytterligere noen fridager for medarbeidere over 62 år.

Yrkesaktiviteten for personer over 50 år har økt de senere årene.

En studie av Hermansen (4) viser at disse ordningene har en viss effekt på en forlenget yrkeskarriere. Samlet sett ser det ut til at muligheten for ekstra fridager kombinert med de nye pensjonsordningene har hatt en viss effekt på avgangsalderen fra arbeidslivet. Yrkesaktiviteten for personer over 50 år har økt de senere årene. Økningen har vært særlig stor i aldersgruppen 63–66 år (5). Gjennomsnittlig avgangsalder for Norge var 63,6. For helse- og sosialsektoren var tallet cirka 64 år (6).

Hva mener arbeidstakerne?

Når arbeidstakere i helsesektoren selv skal angi hvilke tiltak som kunne bidra til å forlenge arbeidskarrieren, nevner mange redusert arbeidstid, lengre ferie og/eller mer fleksibel arbeidstid. Dette er tiltak som kan bidra til at man mestrer et belastende arbeid lenger ved at man får økt mulighet til å ta seg inn mellom arbeidsøktene. Mange ønsker også at arbeidet var mindre fysisk og psykisk belastende. I tillegg ønsker mange organisatoriske endringer som for eksempel gjør det mulig, i større grad, å bestemme arbeidstempoet og arbeidstiden selv. Også bonus og høyere lønn kunne få en del til å vurdere å fortsette i arbeid.

En del mener dessuten at de ville fortsette å jobbe dersom ledelsen i større grad enn i dag viser at den setter pris på deres kompetanse og arbeidsinnsats (7). For de fleste sykepleiere vil arbeidsgiver sjelden eller aldri være i stand til å etterkomme alle disse ønskene grunnet knapphet på både kompetanse, økonomiske ressurser og rigide turnusordninger som ikke er lett å myke opp. Gitt disse begrensningene, blir det særdeles viktig å oppleve at arbeidet er meningsfullt og preget av mestring og arbeidsglede.

Arbeidsglede i alle aldre

I tillegg til preventive helsetiltak og økonomiske incentiver, vil et av de viktigste seniortiltakene være å satse på arbeidsglede. Arbeidsglede oppnås når det er en rimelig balanse mellom de fysiske og mentale krav som stilles til jobben og de ressurser som arbeidsgiver og medarbeider legger i potten. I tillegg til kompetanse kan medarbeideren stille med tro på egen mestring, stå-på-evne, selvrespekt og forhåpentligvis optimisme.

Et godt arbeidsmiljø er preget av at det skal stilles krav til medarbeideren.

Arbeidsgiveren kan gi arbeidstakeren verktøy, kompetanse, rom og autonomi til å løse arbeidsoppgavene, sosial støtte, tilbakemeldinger og et godt arbeidsmiljø. Når disse betingelsene er på plass, utløses gjerne et jobbengasjement som igjen resulterer i økt produktivitet og brukertilfredshet, og det skapes en god sirkel som virker inn på arbeidsgleden (8).

Det er selvfølgelig viktig å opprettholde arbeidsgleden i alle aldersgrupper. Et godt arbeidsmiljø er preget av at det skal stilles krav til medarbeideren. Spørsmålet må da være «hvilke krav»? Krav kan man forhandle om, og det er ledelsens og HRs oppgave å legge til rette for fornuftige forhandlinger som er praktisk gjennomførbare, for eksempel om arbeidsoppgaver, arbeidsbelastninger og arbeidstid, herunder turnus.

En lederutfordring

Selv om det som regel er en individuell beslutning om man skal fortsette å jobbe eller ikke, er det ledelsens ansvar å sørge for en personalpolitikk som gjør det mulig og ønskelig for den enkelte å stå i jobben. Mange ledere ser at det er et samfunnsansvar å bidra til at medarbeiderne står lenger i arbeid, og i IA-virksomheter (virksomheter som har inngått avtale om inkluderende arbeidsliv) har ledelsen ofte uttrykt en intensjon om å ha en seniorpolitikk. Det er imidlertid ikke nok med en intensjon.

Ledere må i praksis ta aktivt grep for å bidra til at medarbeiderne skal klare å stå lenge i jobbene sine. Noen ledere har et spesielt blikk for alder, og det er deres erfaringer og praksis vi skal se nærmere på i det følgende. En nærmere beskrivelse finnes i Terjesen og Salomon (9) og Terjesen og medarbeidere (10).

Transformasjonsledelse

I studier av ledere har det blitt populært å sette merkelapper på lederne ut fra hvilke lederegenskaper de fremviser i ulike tester. En ledelsesform som baserer seg på bruk av testing er «transformasjonsledelse».

Transformasjonsledere kjennetegnes ved at de er rollemodeller som går foran med besluttsomhet, utholdenhet og et veljustert moralsk kompass. Disse lederne motiverer og inspirerer sine medarbeidere ved å gi dem meningsfulle og utfordrende arbeidsoppgaver. De stimulerer også til kreativitet og inkluderer medarbeiderne til å sette ord på problemer i virksomheten, til å stille spørsmål ved gamle sannheter og til å løse oppgaver på egen hånd. De tar også individuelle hensyn ved å «se» den enkelte medarbeider og anerkjenne medarbeiderens behov (9, 11, 12).  

Blikk for alder

I våre studier fra pleie- og omsorgssektoren (10) ble det foretatt 53 strukturerte intervjuer med 44 ledere og 9 tillitsvalgte. 40 av lederne fylte også ut spørreskjemaet «Multifactor Leadership Questionnaire» (MLQ) som kartla deres ledelsesprofil. Sju av dem (fem kvinner og to menn) fikk en profil som karakteriserte dem som transformasjonsledere. Den yngste var 37 år og den eldste 61 år.

Felles for alle disse lederne var at de hadde en betydelig bevissthet om den eldste arbeidskraften i virksomheten, og aktive strategier for å få til en vellykket samhandling og arbeidsdeling på tvers av alder, livsfaser, preferanser og arbeidsevne. De hadde med andre ord blikk for alder. Det viste seg også at hos disse lederne var det et lavere sykefravær enn hos de andre lederne i undersøkelsen.

Den vanskelige turnusen

Å legge turnusplaner er ofte en vanskelig kabal hvor det slett ikke er lett å ta hensyn til alle. Enkelte ledere er svært rigide i praktisering av turnusordninger, mens andre viser større fleksibilitet. På enkelte arbeidsplasser er arbeidstakerne ganske flinke til å bytte turnus seg imellom ved behov uten å involvere ledelsen. Det er imidlertid også mulig å tenke aldersstrategisk i oppsett av turnus. Et eksempel er en 50 år gammel kvinnelig leder i et sykehjem. Hun uttalte følgende:

«Jeg har også hatt egne helgeturnuser for ungdom ... For jeg vet at ungdom går på byen i helgen, og da er det mye bedre at de jobber dagtid på lørdag og kvelden på søndag ... Det synes jeg er helt greit, fordi ellers så får vi den der fyllesyken på søndag morgen, og den er ikke all right … Men, tilrettelagte turnuser kan også brukes for seniorer, for det har mye å si om de jobber kveld eller dag, altså. Dette har iallfall fungert hos meg. Det er mye som kan gjøres».

Strategisk tenkning

Her ser vi et eksempel på strategisk tenkning som tar hensyn til de sammensatte behovene hos de ansatte. Det er et eksempel på en proaktiv handling som er mer enn en respons på tilfeldige ønsker og behov som måtte dukke opp hos de ansatte, og dermed et viktig seniorpolitisk tiltak der det er mulig. Det er interessant å merke seg årsaken til at lederen skapte denne turnusen.

Hun så at de unges tidvis noe mer «umiddelbare» livsførsel kunne medføre fravær og dermed konflikt og avstand mellom de yngre og de eldre på arbeidsplassen. Ledernes formål med å lage livsfasetilpassete turnuser var derfor først og fremst for å unngå splittelse og konflikt innad på avdelingen. Hun fikk til en tilpasning etter alder og preferanser, og virksomheten kunne også vise til godt samhold og et svært lavt sykefravær (2 prosent).

Også eldre ønsker å bli sett

En viktig arbeidsmiljøfaktor er behovet for å bli sett og verdsatt (13). Det gjelder også eldre arbeidstakere. De fleste lederne i studien vi refererer til, skjønte dette og la vekt på å møte sine medarbeidere ansikt til ansikt ganske ofte. Noen deltok aktivt i pleien selv om det ikke var en del av stillingsbeskrivelsen, og de hadde en «åpen dør-praksis» som gjorde det lett for medarbeiderne å kontakte dem. En 45 år gammel mannlig leder i hjemmetjenesten uttrykte det slik:

«Spør noen om du har et minutt, har jeg det, selv om jeg ikke har det»

Hyppig kontakt med medarbeiderne ansikt til ansikt skaper nærhet og gjør det mulig for lederne å bli kjent med hver enkelt medarbeider. Det gjør det mulig å identifisere forskjeller og likheter mellom unge og gamle, både på individ- og gruppenivå. Gjennom denne tette kontakten får lederen kjennskap til mangfoldet på arbeidsplassen og er derved bedre rustet til å skjønne den enkelte medarbeiders behov og behovene til ulike aldersgrupper der det er noen forskjell.

Det sier seg selv at toppledere på store arbeidsplasser ikke har mulighet for en slik nærkontakt. Derfor er det viktig at mellomledere og HR-ansatte sørger for å ivareta dette kontaktbehovet.

Ulike forventninger hos unge og eldre

En del av våre observasjoner er hentet fra sykehjem. Det er mulig at medarbeidernes forventninger til hvordan det skal være på arbeidsplassen er mer lik for de ulike aldersgruppene på sykehus. På sykehjemmet så det ut til at de eldre medarbeiderne ville ha orden i sysakene. Dette sa en kvinnelig leder på 34 år på et sykehjem:

«De eldre, de er vant til å ha avdelingsleder som ordner opp. Det skal være blyanter på pulten, det skal være nok … Altså nesten på dopapirnivå … at avdelingslederen skal være, om ikke med i stell, så skal avdelingslederen være mye på avdelingen, sørge for at det er nok av alt i alle skap, altså den typen arbeidsoppgaver. De yngre, de vet at dette her det fikser de selv, altså det her, det ordner de. De tar gjerne ansvar for det …»

De yngre vil heller ha en sjelesørger og en administrativ leder. Mens de eldre er ute etter orden, ser det ut til at de yngre i større grad er ute etter en som kan veilede og støtte når livet går i bølger.

De yngre lever som regel et mer turbulent liv, de kan ha mindre kontroll over økonomien, de sover dårlig om natten som spedbarnsforeldre og har logistikkutfordringer som småbarnsforeldre. En leder må forstå og prøve å ta hensyn til de ulike behovene i de ulike livsfasene. Det vil komme alle til gode og vil være et godt seniorpolitisk tiltak.

Produksjonslogikk vs. omsorgslogikk

I pleie- og omsorgssektoren er det mange som rives mellom det man kan kalle produksjonslogikk og omsorgslogikk i sitt daglige virke. Produksjonslogikken preges av strenge tidskrav, begrensete økonomiske ressurser og rigide styringssystemer. Omsorgslogikken preges av å ha pasienten i fokus og ta seg nok tid til emosjonell omsorg i tillegg til å foreta målinger, medisinering og så videre.

En god leder har forståelse for krysspresset mellom de to logikkene. Sykepleiens omsorgslogikk er individuell, konkret og situasjonsavhengig. Den er rettet mot helse, helhet, langvarig hjelp til selvhjelp og bygger i stor grad på «taus kunnskap» og en holistisk tilnærming (14).

I vår undersøkelse kom det fram at eldre pleiere ofte ønsket å yte det lille ekstra ovenfor pasientene selv om det medførte ekstra kroppslige belastninger. Dette gjaldt også ofte i tilfeller hvor alle hjelpemidler ikke var på plass

Mange valgte også å bruke mer tid enn normert hos en pasient, selv om det førte til ekstra tidspress for pleieren. Samtidig var det nettopp det å yte noe ekstra overfor pasientene som ga indre motivasjon. Lederens oppgave ble i disse tilfellene å avveie hensynet til effektiv drift og pleierens helse på den ene siden, mot pleierens ønske om ekstra omsorgsfull pasientbehandling på den andre.

I slike tilfeller støttet gjerne transformasjonslederen pleieren så langt som mulig, selv om pleieren bevisst brøt med vedtatte rutiner.

Eldre kan være noe mindre endringsvillige enn øvrige medarbeidere.

Videre viste vår undersøkelse at krysspresset mellom produksjonslogikk og omsorgslogikk kan oppleves ekstra sterk hos eldre medarbeidere, og særlig i forbindelse med omstillinger. Eldre kan være noe mindre endringsvillige enn øvrige medarbeidere, for eksempel i forbindelse med samhandlingsreformen. 

Dersom de heller ikke har oppjustert kompetanse om nye krav, går det ut over motivasjonen deres til å fortsette å jobbe. Med andre ord kan ledere gjøre sine medarbeidere en bjørnetjeneste hvis de velger å pensjonere kravene til dem før de rent faktisk går av med pensjon.

Læring som et risikoprosjekt

En grunnbetingelse for at eldre arbeidstakere skal fortsette å jobbe er at de har oppdatert kompetanse. Samtidig må man se i øynene at mange eldre arbeidstakere opplever det å ta del i opplæringstiltak som et risikoprosjekt. Barrieren for læring hos enkelte eldre arbeidstakere er stor og læringskurven kan i en del sammenhenger være langt slakkere enn for yngre.

Ved å gå inn i en læringsprosess sammen med kollegene vil man kunne eksponere egne svakheter overfor kolleger og ledere på en ubehagelig måte. I tillegg vil man kunne eksponere sine svakheter overfor seg selv, noe de fleste synes er lite lystig. Vi har derfor en tendens til å etablere det Agerys og Schõn (15) beskriver som defensive rutiner.

Om læring kan vi etablere alle mulige teorier for hvorfor det ikke er nødvendig å ta et videreutdanningskurs. Noen kan for eksempel argumentere med at det er fornuftig arbeidsdeling at noen av kollegene lærer seg spesialiserte behandlingsteknikker mens de selv ønsker å rendyrke de teknikkene de er gode på fra før. Det kan være fornuftig i noen tilfeller, men samtidig en defensiv rutine av frykt for omkostningene ved å lære det nye programmet.

Trygge læringsarenaer

En god HR-strategi må derfor være å etablere trygge læringsarenaer der settingen for læringen virker vennlig i den forstand at den eldre arbeidstakerens egne begrensninger blir mindre eksponert for de andre, og hvor progresjonstakten også kan være noe løsrevet fra de andres tempo.

Ulike sertifiseringsordninger kan være en god hjelp til å «tvinge» eldre arbeidstakere til kontinuerlig læring. I så ulike bransjer som rutebilnæringen, såkalte kunnskapsbedrifter og utdannings- og helsesektoren har vi observert eksempler på obligatoriske opplæringsopplegg og sertifiseringer.

For enkelte kan opplæringen føles belastende så lenge den foregår, men resultatet kan være oppløftende. I alle de nevnte sektorene har vi observert arbeidstakere rundt 70 år som fortsatt blomstrer og har en fremtid på jobben fordi de har fått anledning til å delta i sertifiseringsopplegg gjennom hele karrieren.

Motivasjonssamtalen

Medarbeidersamtaler/seniorsamtaler kan være en start for å få eldre medarbeidere til å stå lenger i jobben. Det ser imidlertid ut til at altfor mange medarbeidersamtaler egentlig er ganske innholdsløse og ritualistiske. Dersom man virkelig ønsker å beholde en medarbeider er det som nevnt viktig at medarbeideren blir sett, at lederen har blikk for alder, er villig til å ta individuelle hensyn der det er mulig og signaliserer at virksomheten setter pris på medarbeideren og ønsker at vedkommende skal fortsette.

Noen arbeidstakere har bestemt seg for å slutte ved første mulighet for førtidspensjon. Da ser det ikke ut til å nytte hva enn lederen sier eller lokker med. En del velger for eksempel å slutte når ektefellen går av med pensjon. Vi skal ha respekt for folks valg, og det er liten hensikt å bruke tid og krefter på å prøve å overtale en person som har bestemt seg. Da er det viktigere å bruke kreftene der det er mulig «å få napp».

Altfor mange arbeidsgivere har mistet gode seniorer fordi de ikke la ned nok direkte innsats da de hadde muligheten. Et fellestrekk ved ledere som hadde lyktes i å få enkelte eldre medarbeidere til å stå lenger i arbeidet, var at de insisterte på at arbeidsgiveren hadde behov for medarbeideren videre fremover. De var lydhøre overfor eventuelle behov disse medarbeiderne hadde, og de var villige til å strekke seg langt for å ivareta disse medarbeidernes behov.

Det er all grunn til å rette oppmerksomheten mot seniorpolitikk gjennom ledelse.

Forskning fra flere bransjer tyder på at flere ledere legger vekt på å ta opp spørsmål om senkarrieren med medarbeidere, ikke som et eksplisitt seniorpolitisk tiltak, men som del av innarbeidete rutiner. I enkelte kunnskapsbedrifter finner slike samtaler sted flere ganger i løpet av året. Det gir mulighet for en relativt hyppig og tett kontakt mellom medarbeider og leder i en ellers travel hverdag.

En mulighet er å kombinere individuelle seniorsamtaler med gruppesamtaler/dialogverksted mellom eldre arbeidstakere og ledelsen og HR-folk slik blant annet Hilsen og Midtsundstad (16) anbefaler. Det vil gi mulighet til å løse felles utfordringer i en utviklingsprosess og ikke bare som individuelle tiltak. Ved å ha blikk for alder, å vise fleksibilitet selv i rigide systemer, og ved å se medarbeiderne, kan ledere ha sterk påvirkningskraft på om seniorene ønsker å stå lenger i arbeid eller ikke. Det gjelder ledelse på alle nivåer. Det er derfor all grunn til å rette oppmerksomheten mot seniorpolitikk gjennom ledelse innenfor helsesektoren.

Referanser

1. Roksvaag K, Texmon I. Arbeidsmarkedet for helse- og sosialpersonell fram mot år 2035 Dokumentasjon av beregninger med HELSEMOD Oslo – Kongsvinger: Statistisk sentralbyrå; 2012. 14.

2. Skjøstad O. Økt behov for sykepleiere i årene som kommer Statistisk sentralbyrå. 2017 Tilgjengelig fra: https://www.ssb.no/helse/artikler-og-publikasjoner/okt-behov-for-sykepleiere-i-arene-som-kommer (nedlastet 10.01.2018).

3. Lie JAS, Arneberg, Goffeng LO, Gravseth HM, Lie A, Ljoså, CH, Matre D. Arbeidstid og helse. Oppdatering av en systematisk litteraturstudie. STAMI-rapport nr. 1/2014. Tilgjengelig fra: https://stami.no/wp-content/uploads/2015/03/STAMI-rapport-nr-1-2014.pdf(nedlastet 10.01.2018).

4. Hermansen Å. Retaining Older Workers. (Doktoravhandling.) Oslo: Fakultet for samfunnsvitenskap, Høgskolen i Oslo og Akershus; 2016.

5. Nordby P, Næsheim H. Yrkesaktivitet blant eldre før og etter pensjonsreformen. 2016. Oslo/Kongsvinger: Statistisk sentralbyrå; 2017. Rapporter 2017/05. Tilgjengelig fra:  https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/artikler-og-publikasjoner/yrkesaktivitet-blant-eldre-for-og-etter-pensjonsreformen.2016 (nedlastet 10.01.18).

6. Haga O, Lien OC. Utviklinga i pensjonering og sysselsetjing blant seniorer. Arbeid og velferd 2017. Tilgjengelig fra: https://www.nav.no/no/NAV+og+samfunn/Kunnskap/Analyser+fra+NAV/Arbeid+og+velferd/Arbeid+og+velferd/utviklinga-i-pensjonering-og-sysselsetjing-blant-seniorar(nedlastet 10.01.18).

7. Midtsundstad T, Bogen H. Flere hender i pleie- og omsorg. Hvordan kan seniorpolitikken bidra? Oslo: Fafo-rapport; 2011.08.

8. Bakker AB og Demerouti E (2007) The Job-Demand Resources Model: State of the art. Managerial Psychology, 22(3) 309–328.

9. Terjesen Chr Aa, Salomon RH. Langsiktig ledelse. Om bærekraftig aldring i arbeidslivet. Oslo: Cappelen Damm akademisk; 2015.

10. Terjesen CAA, Lau B, Salomon RH. «Er du her så regner jeg med deg!» En studie av god ledelse innen pleie og omsorg: Hvordan kan utøvelse av ledelse bidra til å forlenge yrkeskarrieren for seniorer i en sektor preget av tidligpensjonering og uførhet? AFI Rapport 19/2012. Oslo: AFI; 2012.

11. Bass BM, Riggio RE. Transformational Leadership. London: Lawrence Erlbaum Associates Publishers; 2006.

12. Glasø L, Thompson G. Transformasjonsledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk; 2013.

13. Sørhaug T. Om ledelse. Makt og tillit i moderne organisering. Oslo: Universitetsforlaget;1996.

14. Blomgren M. Resultatansvarets betydning for sjukskøterskornas professionalisering. I Berntsen, Zeuthen, Borum, Erlingsdottir og Sahlin-Andersson: Når styringsambitioner møder praksis. Denmark: Handelshøgskolens Forlag; 2001.

15. Argyris C, Schön D. Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley; 1978.

16. Hilsen A, I & Midtsundstad, T. Seniorpolitikk – behov for nytt kart og kompass. Søkelys på arbeidslivet. 1–2 2014.