Fra sykehjem til livsgledehjem

Harstad kommune vedtok i 2016 at Bergsodden sykehjem skulle starte en prosess for å bli sertifisert som livsgledehjem som det første i Nord-Norge. Sertifiseringsordningen «Livsgledehjem» er et systemverktøy for å oppfylle kravene i verdighetsgarantien og forbedre kvaliteten i omsorgen for eldre ( 1) Dette innebærer en endring av pleiekultur fra en oppgaveorientert til en personsentrert kultur ( 2). Målet for Livsglede for eldre (LFE) er å skape rutiner i hverdagen slik at sosiale, kulturelle og åndelige behov til beboerne blir ivaretatt. I kjølvannet av dette laget Bergsodden sine egne prosedyrer for livsgledearbeid, der de presiserte hvordan de skulle oppfylle livsgledekriteriene.

Vi valgte å følge Bergsodden sykehjem sin sertifiseringsprosess som er et nytt og moderne sykehjem som ble tatt i bruk i oktober 2014. Endringer i organisasjoner innebærer at de ansatte kan bli stilt ovenfor nye og til dels krevende utfordringer som igjen kan skape reaksjoner som usikkerhet og motstand i personalgruppa. I vår undersøkelse ser det ut til at de ansatte ved Bergsodden sykehjem står i to endringsprosesser som pågår mer eller mindre parallelt. På den ene siden finner vi at ansatte fra to ulike sykehjem, som skal legges ned, slås sammen og skal utgjøre grunnstammen i bemanningen ved nye Bergsodden sykehjem med en felles visjon for arbeidet. På den andre siden, og mer eller mindre jevnsides, finner vi at ledergruppen ved Bergsodden sykehjem beslutter å starte en prosess for å bli sertifisert som livsgledehjem.

Harstad er en by som opprinnelig består av byfolk, innflyttere fra de omkringliggende øyer og distrikter som også innbefatter folk fra de samiske og kvenske miljøene ( 3). Harstad hadde en stor flyktningleir fra 1944 for evakuerte fra Finnmark og Nord-Troms. Mange ble boende i byen etter at leiren ble nedlagt. Byen har med andre ord en mangfoldig befolkning, men har fremstått som en by med en homogen befolkning. Sammensetningen av befolkningen gjenspeiles i hvem som er beboere på sykehjemmene i Harstad, og de utfordringer og muligheter som vil være knyttet til det å skape livsglede for alle beboere på sykehjemmene.

Problemstillinger

Hvordan forløp sertifiseringsprosessen?

Hvordan håndterte ledergruppa og de ansatte arbeidet med å bli sertifisert som et livsgledehjem, og hvilke «livsgledeendringer» er det eventuelt mulig å få øye på underveis i prosessen?

Førte innføring av nye rutiner i prosessen til økt fokus på individets livsverden?

Forskning

Det er gjort lite forskning på livsgledehjem. Senter for omsorgsforskning i Trøndelag har gjort en følgestudie av et sykehjem i Verdal kommune, der forskerne Moe og Brataas identifiserer noen suksessfaktorer under sertifiseringsprosessen. Forutsetninger for å lykkes var ansettelse av livsgledekonsulent tidlig i prosessen og at vedkommende skulle være delaktig gjennom hele forløpet. Dessuten foregikk sertifiseringen både på systemnivå og på individnivå. Ansatte i avdelingene hadde en nøkkelrolle i planlegging og tilrettelegging av beboernes aktiviteter ( 4).

En sammenliknbar studie i Meløy kommune kalt Frisklivsdosetten hadde til hensikt å studere implementeringen av en innovasjonsidé i kommunale sykehjem i kommunen. Målsettingen var å gi sykehjemsbeboerne en bedre hverdag og økt livskvalitet ved å systematisere arbeidet rundt aktivisering. Prosjektet førte blant annet til forandringer i måten å tenke på, brudd med vante arbeidsmåter, etablering av samarbeid med frivillige og bedre samhandling med de ulike aktører på alle nivå ( 5).

I en masteroppgave skrevet av Kristensen med livsglede som tematikk er livsglede studert i relasjon til menneskerettighetene. Spørsmålet som stilles, er hvorvidt livsglede er en menneskerett for personer med heldøgns omsorgstilbud. Som tilnærming velger en å se nærmere på livsglede på ulike nivå, nærmere bestemt på mikro-, meso- og makronivå.

Livsglede på makronivå er å skape rom for realisering av selvbestemmelse gjennom et bredt aktivitetstilbud og fleksibilitet i tilbudet, hevder Kristensen. Det er også å skape rom for kulturell deltakelse som innebærer at det tilrettelegges for eldre skal inkluderes i den kulturelle aktiviteten som allerede eksisterer i samfunnet. Livsglede på meso- og mikronivå er at ansatte er fleksible, samt et bredt tilbud av aktiviteter og arrangementer der eldre får bestemme selv om de ønsker eller ikke å være med på aktiviteter ( 6).

Å fremme livsglede

Det å kalle et sykehjem et livsgledehjem avhenger av hva man legger i begrepet livsglede. Det er vanskelig å gi en eksakt definisjon på livsglede og hva som fremmer livsglede. Den engelske oversettelsen brukt er «joy of life» ( 6). Livsglede er nært knyttet til begrepet self-transcendens. En av de første som har beskjeftiget seg med begrepet transcendens eller gerotranscendens, er sosialpsykologen Tornstam. Det innebærer en forandring i livsperspektivet, og menneskets plass i universet ( 7). Teorien forutsetter at mennesket blir klokere og mer vis med alderen.

Haugen og medarbeidere (8) skiller mellom et indre og en ytre styrt forståelse. Den indrestyrte forståelsen går ut på å akseptere seg selv; tilpasse seg situasjonen og ens fysiske forutsetninger; mening (her-og-nå og i tidligere livserfaringer); finne styrke i sin åndelige tro/overbevisning; aksept av døden som del av livet. En mer ytre styrt self-transcendens går ut på å engasjere seg i andre; kontakt med omgivelsene; å hjelpe andre; å ta imot hjelp; hobbyer-interesser; lære noe og dele sin visdom med andre ( 8).

Sammen med identiteten og selvbildet ligger personligheten som en grunnmur i oss gjennom hele sykdomsforløpet som preger den enkeltes atferd og evne til å takle sykdommen og livet ( 9). Livsglede henger sammen med begrepet «sosial identitet» som litt avgrenset kan sies å handle om gjenkjennelse. Et annet beslektet begrep er tilhørighet; blant annet å tilhøre en familie, slekt, miljø, sted, etnisk gruppe som kan sies å være en del av den eldres livsverden. 

Livsglede forutsetter en relasjon der ansatte verdsetter den eldres kontakt med hjemmemiljøet, dyr, naturen og en høyere makt (Gud). Det å bli sertifisert som et livsgledehjem, handler med andre ord om å bekrefte den eldres livsverden ( 10, 11). Det forutsetter en (institusjons) ramme, et språk og opplevelser der ansatte, frivillige og pårørende bekrefter de eldres mangfoldige identitet og livsanskuelse og handler i skjønnhet og glede ( 12).

Metode

Denne artikkelen er basert på en kvalitetsforbedringsprosess som førte fram til at Bergsodden sykehjem ble sertifisert som et livsgledehjem (april 2017). Som en del av arbeidet, besøkte førsteforfatter stiftelsen Livsglede for eldre (LFE) i Trondheim samt Ranheim livsgledehjem. Førsteforfatter deltok også på kick-off møte i Harstad (april 2016) samt på ni ledermøter inkludert sertifiseringsmøtet med LFE. Utover dette er det benyttet sekundærdata knyttet til en intervjuundersøkelse av tre ansatte (to sykepleiere og en hjelpepleier: Fatima, Tordis og Arne) på Bergsodden sykehjem.

Intervjuene ble utført av bachelorstudenter i vernepleie våren 2017 som en del av deres eksamen ( 13). Fokus i studentenes undersøkelse var hvordan de ansatte erfarte det å stå i en livsgledesertifiseringsprosess. Vi har i etterkant intervjuet en folkevalgt pluss leder av eldrerådet. Foruten observasjon, uformelle samtaler og samtaleintervju har vi hatt tilgang til skriftlig materiell som overordnete prosedyrer, systematisert årshjul samt diverse skjemaer. 

Ledergruppa ble informert om undersøkelsen og ga muntlig samtykke. Studien er også vurdert av personvernombudet for forskning 22.9.2017 (Prosjekt 52338).

To samtidige prosesser

Da Bergsodden nye sykehjem sto ferdig ble Heggen og Sama sykehjem lagt ned. Ansatte ble flyttet over til nye Bergsodden. Personalet – som var sammensatt av ansatte fra to sykehjem – skulle bemanne Bergsodden sykehjem. I samtale med en av de folkevalgte pekes det på at det var krevende å sette sammen to ulike personalgrupper til det som skulle bli en samlet personalgruppe ved det nye sykehjemmet. Samtidig kom det flere oppslag i lokalavisen om forhold ved det nye sykehjemmet som ikke fungerte optimalt. Det gjorde at en fra politisk hold signaliserte til administrasjonen om at det måtte jobbes frem en sterkere felles plattform blant de ansatte også for at beboerne skulle få det bedre.

Mer eller mindre parallelt med dette startet selve livsgledesertifiseringsarbeidet på Bergsodden. Livsgledekonsulenten som ble ansatt skulle drive prosessen videre sammen med enhetsleder. Det ble også laget en overordnet prosedyre for livsgledearbeidet på Bergsodden sykehjem. Her ble det stilt krav om at alle ansatte skulle kjenne til livsgledekriteriene slik at de kunne utføre livsglede i hverdagen for beboerne ved sykehjemmet. «Nå har vi endelig klart å få dem til å gjøre det», er et utsagn som kom fra en av lederne.

Utgangspunktet for dette var en uttalt motstand blant enkelte ansatte mot sertifiseringsprosessen. Et tiltak som ble satt i verk for å imøtekomme noen av innvendingene var å inkludere de som hadde rollen som assisterende avdelingsledere ved sykehjemmet på ledermøter. Dette skulle vi ha gjort tidligere, mente en av lederne. De skulle ha vært med på det første møte vi hadde med LFE i Trondheim. Det var først når de som hadde denne ble inkludert på ledermøtene at man begynte å se resultater av arbeidet, ifølge informanten. De ansatte hadde mange innvendinger:

• «Livsgledehjem, og alt arbeidet i forbindelse med det […] flere har jo rynket på nesen og sagt at det her orker de ikke. Det blir bare mer arbeid og mindre tid til andre ting igjen.» (Fatima)
• «En ting som ble tredd nedover hodet på de ansatte.» (Tordis)
• «De er noen vanedyr og det vil være vanskelig å få alle med på tanken om at de skal gjennomføre dette her.» (Arne)

For ledergruppa tegnet det seg et bilde om at det var relativt tungt å møte denne type innvendinger blant de ansatte:

• «Ennå mye motstand blant enkelte. Hva gjør vi? Hvordan møter vi ansatte som er negativt innstilt til livsglede? Er det noe allment på sykehjem som er i en endringsprosess?»

Samstundes – med iverksettingen av selve sertifiseringsprosessen – skulle nye arbeids- og personalkulturer etableres. Ansatte fra ulike sykehjem skulle bli kjent med nye kollegaer og finne tonen. Det gjør at spørsmål og innvendinger mot livsgledekonseptet trolig må ses i sammenheng med en større og pågående omstillingsprosess ved sykehjemmet. Det kunne by på større utfordringer, eller motsatt. At det ville gjøre kulturendringene lettere når en likevel skulle gjennom et endringsarbeid.

Endring av livsgledebegrepet

Det ble observert stor aktivitet i ledergruppen underveis i prosessen med jevnlige ledermøter, avdelingsmøter og vikarmøter med delegert ansvar. Fokus var også å få gjort avtaler med aktører lokalt. Blant annet var samarbeid med frivillige som skoler, barnehage og organisasjoner viktige å få på plass. Både fra livsgledekonsulentens side og avdelingslederne ble det diskutert hvor viktig det var å få systematisert det tilgjengelige aktivitetstilbudet ute i lokalsamfunnet.

For at sykehjemmet skal være et livsgledehjem, må ledelsen legge til rette for å ivareta personalet på sykehjemmet. Hva slags endringer skjedde underveis hos de ansatte?

• «Hvis du har vært på et møte i startfasen, og sammenliknet det med innstillinga hos de ansatte nå. Så hadde du tenkt; er det de samme folkene?» (Arne)

Men det skjedde også endringer i forhold til hvordan ansatte så på beboerne. Arne, Tordis og Fatima som sto i den pågående prosessen uttrykte at livsglede kunne observeres på kroppsspråket til de eldre:

• «Å ha det så bra som mulig. Når det er sangstund, så kan kanskje han […] tralle litt når han kommer inn […] da har han utbytte av det.» (Arne)
• «At du kan videreføre de interessene du har. At det skjer noe og at du kan få fortsette å være sosial. Aktiviteter på dine premisser, altså som du synes er interessant. Det at du ikke skal tvinges til å delta på en andakt dersom man ikke har noen religiøs tilhørighet […] at du kan være delaktig og velge hvordan ting du har lyst til å delta på […] at du ikke blir bare sittende i en stol, helt apatisk å sove, sånn som jeg vet at mange dessverre gjør. Så noen har jo funnet nye venner eller de har oppdaget hverandre. Eller at pårørende i kartleggingen har skrevet noe. Folk som har jobbet sammen tidligere, som bare har vært gamle kjente.» (Tordis)
• «Det er jo at du skal få lov å kunne gjøre ting de har gjort tidligere, hvis de fremdeles har lyst til å gjøre det. Altså få gjøre ting som de tidligere har trivdes med […] Ja, det er det de blir glad av. Får lov å være glad og smile.» (Fatima)

Knapphet på ressurser

I siste fase av sertifiseringsprosessen ble det ansatt frivillighetskoordinator i 50 prosent stilling. Det ble en ekstra ressurs i livsgledearbeidet på systemnivå.

Da det nærmet seg avtalt sertifiseringsdag, arrangerte ledergruppa en generalprøve. Konklusjonen etter generalprøven var at en kunne identifisere konturene av en mer helhetlig omsorg der behov utover de pleiemessige behovene ble ivaretatt. Ledergruppa hadde fått på plass flere samarbeidsavtaler med aktører ute i lokalsamfunnet samt avtaler med aktører som skulle komme inn og bidra med fellesaktiviteter på Bergsodden.

Videre la avdelingslederne og de assisterende lederne frem hvordan de hadde jobbet strukturert og målrettet for å oppfylle de ni livsgledekriteriene. Samtidig som de var klar på at positive endringer skjedde sakte, men sikkert, observerte de også utfordringer knyttet til det å omsette livsgledekonseptet til praktisk handling. Ledergruppa mente også å kunne se at forandringer var på gang: 

• «Vi ser mye positivitet blant pårørende. Livsgledekonseptet har forsterket det individuelle fokuset. Vi ser individet mer. Men vi har mye å gå på.»

I denne prosessen erfarte vi ikke spesifikke diskusjoner i ledergruppa i retning av at konseptet ville kreve større ressurser i avdelingene. De ansatte derimot berørte spørsmålet om økte ressurser på flere måter:

• «Dersom en vil ut, så kan ikke den ene pleieren av de to på den fløya forlate, for da er det sju igjen som er der. Vi kan vi ikke sitte og lese hele avisen. Det kan bli én side før man må springe videre. Vi har ikke tiden til å ivareta det her, så de velger å ikke sende ut noen av beboerne på aktiviteter.» (Fatima).
• «Vi går konstant hjem med dårlig samvittighet, for det vi skulle ønske vi kunne gjøre for beboerne, men som ikke er mulighet til. Og det er fælt å ha det sånn.» (Tordis).

Implementeringen av noen av livsgledekriteriene vil i liten grad være forbundet med økte kostnader som for eksempel det å legge til rette for kontakt med dyr og sang, musikk og kultur i hverdagen. Ser en på kriteriene knyttet til individuelle behov kan det være forbundet med større kostnader som for eksempel det at beboerne skal kunne opprettholde sine interesser og fritidssysler. Det vil kreve økt tilstedeværelse av personell.

Diskusjon

Å komme inn i en pågående prosess, har sine utfordringer. Vi kom inn i prosessen januar 2017 på et tidspunkt hvor ledergruppa på Bergsodden sto ovenfor et krevende arbeid med å implementere livsgledekriteriene i avdelingene. Det er vanlig å tenke på motstand mot endring som noe negativt. I mange sammenhenger skaper motstand mot endring noe positivt som det å tenke nytt. Hva skjedde etter hvert som prosessen skred fram og sertifiseringsdagen nærmet seg? 

Samstundes med prosessen som skulle sertifisere Bergsodden som livsgledehjem, skulle en smelte sammen Heggen sykehjem og Sama sykehjem som hadde ulike arbeids- og personalkulturer. Denne sammensetningen av personal skulle bemanne Bergsodden sykehjem. En leder kommenterte det slik på slutten: «Det var en stor utfordring å lede to personalgrupper. Vi er gått fra kaos til entusiastiske medarbeidere. Vi gjør noe som er rett. Dynamikken mellom primær- og sekundærbehovene ble viktig.»

Det at spørsmål og innvendinger kom i starten og vedvarte utover i sertifiseringsprosessen kan forstås i lys av at de ansatte sto i flere prosesser samtidig. Det å etablere nye arbeids- og personalkulturer, er å bli kjent med nye kollegaer og finne tonen. «Samspillet er vesentlig for å få til gode endringsprosesser», hevder forskerne Storlien og Sørlie ( 13).

Å få til gode endringsprosesser krever åpen dialog og kritisk refleksjon. Men hvordan skape betingelser for dialog og kritisk refleksjon når to ulike personalgrupper skal inn og bemanne et nytt sykehjem? Det er ikke gjort på kort tid å bygge et lag når to nye arbeids- og personalkulturer skal smelte sammen. Spørsmål og innvendingene var helt betimelig og nødvendig å stille og et viktig bidrag for å lykkes med sertifiseringen.

Intervju med ansatte viser at sertifiseringsprosessen kan beskrives i termer av faser; med en start-, en midt- og en sluttfase. Informantene ga uttrykk for at de opplevde prosessen som mer forankret i ledergruppa enn blant de ansatte og at de selv var lite involvert ifra starten. På tross av det de selv beskriver som betenkeligheter med livsgledekonseptet i starten, ble de i gjennomføringsfasen mer bevisst på at livsglede er mer enn medisiner. I sluttfasen og gjennom de mange fellesaktivitetene begynte de ansatte å se på de eldre med et noe annet blikk – et blikk som i større grad kunne se mennesket bak kategorien eldre.

Vi tenker at poenget her må være at de innvendinger som kom både kan forstås i lys av sammenslåing av flere personalgrupper og som en del av en sertfiseringsprossen. Det vil således være vanskelig å hevde at motstand mot endring spesifikt kan tilskrives den ene eller andre prosessen. Mer interessant å peke på er kompleksiteten i det å skulle ivareta, følge opp og lykkes med en så mangefasettert endringsprosess som sammenslåings- og sertifiseringsprosessen representerer. En kan kanskje tenke at disse to prosessene gjensidig forsterket hverandre.

Det kan være positivt i den forstand at den store sammenslåingsprosessen som allerede var iverksatt ved sykehjemmet gjorde de ansatte mer rustet til å håndtere introduksjonen av livsgledekonseptet. På den annen side er det mulig å se for seg en krevende hverdag hvor de ansatte skulle forholde seg til både organisatoriske, administrative og faglige endringer på én og samme gang. Det kan muligens forklare utfordringer knyttet til det å engasjere seg i livsgledeprosessen, at personalet ble slitne og at ledergruppa kunne oppleve dette som motstand. Til tross for en tung start, endret livsgledebegrepet innhold til et større fokus på livets sosiale, kulturelle og åndelige aspekter.

Gjennom de ulike aktivitetene hadde de ansatte observert at beboerne opplevde gylne øyeblikk. Mange beboere fant hverandre på tvers av fløyene gjennom fellesaktiviteter. Endringene som skjedde underveis viste at Bergsodden oppnådde å bli sertifisert som livsgledehjem i slutten av april. De eldre erfarte at positive opplevelser i hverdagen kunne være samtaleemne dagen etter. Noen opplevelser snakker de om hele uka, ifølge ansatte.

I kjølvannet av aktivitetene blir minner om levd liv aktivert og bidrar til mange gylne øyeblikk for beboerne. Men ikke alle tar imot tilbud om å være med på fellesaktivitetene som foregår i dagligstua nede i hallen. Enten har beboerne ikke lyst å delta eller så greier de ikke å bestemme seg på grunn av dagsformen. Mange er sengeliggende. Mangel på ressurser gjør at det blir vanskelig å ivareta eldre som vil delta på fellesaktivitetene og de som ligger på avdelingene. .

Forståelsen av livsglede både i ledergruppa og blant de ansatte er i stor grad relatert til gode opplevelser i fellesskap med andre beboere og pårørende. I intervju med Fatima, Arne og Tordis forteller de om de mange positive tilbakemeldinger de fikk fra pårørende og beboere i løpet av sertifiseringsprosessen. De pårørende gir tilbakemelding om hvor glade de er for at deres foreldre får være med på aktiviteter som de har interesse av og selv er aktive i ( 14).

Den enkelte beboer får anledning til å møte andre beboere, naboer, gamle kolleger og gamle venner samt at nye vennskap oppstår. Denne gjenkjennelsesprosessen beboerne imellom aktiverer en ikke-hierarkisk livsform der de lever i gjensidig frihet og avhengighet. I gamle dager var man mer avhengig av hverandres hjelp og støtte da de levde under andre livsbetingelser. På den måten internaliserte de en praksis der de i gjensidighet hjalp og støttet hverandre ( 12).

Det å få delta, samt å få bestemme selv hva de vil være med på, og det å kunne si nei når de ikke vil delta, fremmer livsglede. Det handler om kontinuitet og autonomi i det levde livet. Alle disse livsaspekter blir utfordret innenfor en institusjonsramme som tradisjonelt beskrives i termer av en hierarkisk struktur. Våre funn viser at livsgledekonseptet ser ut til å kunne bidra til å skape positive endringer i den tradisjonelle måten å organisere og drifte et sykehjem på. Tross motstand og betenkeligheter i starten og fokus på det å få daglig drift i det nye sykehjemmet til å fungere, så fremkommer en del positive signaler fra dem som står i prosessen og som har ansvaret for å komme i mål med den.

På den annen siden kan det se ut som at den enkelte beboer kanskje ikke ble gjenstand for samme type oppmerksomhet som de systemmessige forhold fikk undervegs i prosessen. Hvis vi tenker slik kan vi stille oss spørrende til balansen mellom system – og livsverden ( 10, 11, 15). Dette kan vi ikke si noe mer om uten å undersøke hvordan situasjonen ser ut ved sykehjemmet i dag – hvilke resultater er mulig å få øye på etter implementeringen av de ni livsgledekriteriene, hvilken betydning har de fått for den enkelte, for avdelingene og for sykehjemmet som helhet?

Sammendrag

Oppmerksomheten har vært rettet mot prosessen rundt implementering av livsgledekonseptet i et nytt og moderne sykehjem i Harstad. Sykehjemmet lyktes med å bli sertifisert og trass i utfordringer observerte vi signaler underveis i prosessen som var positive, både for sykehjemmet og for den enkelte beboer. Erfaringer fra denne endringsprosessen viser at ledergruppa hadde mye fokus på å få på plass økt samspill med lokalmiljøet, nettverksbygging, systematisering av det frivillige arbeid samt tilbud om et variert kultur- og aktivitetstilbud. Enkeltmennesket syntes ikke i samme grad å ha vært gjenstand for oppmerksomhet og diskusjoner i ledergruppa eller – sagt på en annen måte – den eldres livsverden. Utfordringene fremover, slik vi ser det, vil være å holde fast ved å fremme livsglede på system- og individnivå samtidig. Hvor godt Bergsodden klarer dette, må bli gjenstand for nærmere undersøkelser i etterkant av sertifiseringsprosessen og for vår del i en ny artikkel.

Referanser

1. Livsglede for eldre. Tilgjengelig fra: www.livsgledeforeldre.no (nedlastet 10.01.18).  

2. Rokstad AMM, Smebye KL. Personer med demens, møte og samhandling. Oslo: Akribe; 2008.

3. Harstad Historielag. Samisk nærvær på Hinnøya. Særhefte nr. 4, Harstad; 2017.

4. Moe A, Brataas H. Veien mot å bli et sykehjem. En følgestudie. Rapportserie nr. 10, HINT. Senter for omsorgsforskning; 2014.

5. Anvik C, Waldahl RH, Gjertsen H. Frå idé til aktiv hverdag? En studie av implementeringen av innovasjon i sykehjem i Meløy. Arbeidsnotat nr. 1005. Bodø: Nordlandsforskning; 2017.

6. Kristensen G. Eldre og menneskerettigheter – i et helsefremmende perspektiv. Livsglede for eldre, en menneskerett? (Masteroppgave.) Høgskolen i Gjøvik; 2013.

7. Tornstam L. Åldrandes sosialpsykologi. Stockholm: Raben Prisma; 1998.

8. Haugen G, Drageset J, Rinnan E, André B. Livsglede og self-transendens hos sykehjemspasienten – to sider av samme sak? Geriatrisk sykepleie. 2017;(3):14–21.

9. Solheim G. Demensguiden. Holdninger og handlinger i eldreomsorgen. Oslo: Universitetsforlaget; 2009.

10. Berglund M. Att ta rodret i sitt liv: Lärande utmaningar vid långvarig sjukdom. Växjö: Linnéuniversitetet; 2011.

11. Minde GT. Helsefremming på sykehjem i de siste årene. I: Kassah B, Tingvoll WA, Nordahl-Pedersen H, red. Forebyggende helsearbeid – sykepleie i kommunal helse og omsorgstjeneste. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag; 2017.

12. Minde GT. Å leve sin sjel. Helse og livskraft blant kvinner i Nord-Troms. Bodø: Licentia forlag; 2010. 

13. Storlien MS. Helsepersonells erfaringer med endring av praksis i sykehjem. Geriatrisk sykepleie. 2015;(1):17–23.

14. Heggland BØ. Meningsfulle aktiviteter på sykehjemmet. Sykepleien. 2012. Tilgjengelig fra: https://sykepleien.no/forskning/2012/03/meningsfulle-aktiviteter-p%C3%A5-sykehjemmet (nedlastet 10.01.17).

15. Eriksen EO, Weigård J. Kommunikativ handling og deliberativt demokrati: Jürgen Habermas' teori om politikk og samfunn. Bergen: Fagbokforlaget; 1999.