Ledelse: Hvordan bli et livsgledehjem?

Bildet viser en kvinne som studerer post-it lapper klistret opp på en dør.
GRUNDIG GJENNOMGANG: Det er viktig å finne medarbeidere som egner seg best som livsgledekontakt, skriver artikkelforfatteren.

Slik jeg ser det, representerer avdelingslederrollen en unik mulighet til å påvirke utviklingen i eldreomsorgen. I så måte anser jeg livsgledekonseptet som et viktig redskap, skriver Frøydis Høyem.

I sommer møtte jeg ei flott oppegående dame på over 80 år som gruet seg til fremtiden dersom hun skulle komme i den situasjon at hun ville trenge hjelp i et sykehjem. Som avdelingsleder i sykehjem gjorde dette inntrykk. Samtidig ga det motivasjon til å spre kunnskap om vårt arbeid med livsgledehjem.

Mitt utgangspunkt for å skrive om ledelse i livsgledehjemprosessen er at jeg har ledet Hamborgstrøm bo- og servicesenter i Drammen frem til å bli sertifisert (2016) og resertifisert (2017) som livsgledehjem. Dette ble gjort i tett samarbeid med livsgledegruppa ved vår institusjon.

Livsgledekonsulenten i Drammen kommune har veiledet oss på veien frem til målet (1). Drammen kommune har ni sykehjem som alle skulle sertifiseres. Ni institusjoner startet sertifiseringsprosessen puljevis. I vår gruppe var vi tre sykehjem, og vi bestemte oss for å samarbeide på tvers av våre tre virksomheter. Samarbeidet foregikk blant annet ved felles møter i tillegg til oppsatt plan for møter i livsgledegruppa. Dette var nyttig for oss tre lederne.

Denne artikkelen formidler erfaringer og refleksjoner knyttet til implementeringen av livsgledekonseptet i sykehjem, sett i et ledelsesperspektiv. Artikkelen bidrar med hvordan ledelsen kan styre prosessen samt livsglede-implementeringens forankring i organisasjonen. Lederrollen i sykehjem representerer unike muligheter for å videreutvikle sykehjemsomsorgen. Livsglede-konseptets struktur og systematikk representerer et konstruktivt og meningsfylt styringsredskap.

Lederens styringsverktøy

Styringsverktøy er et verktøy, eller et system, som hjelper ledelsen med å lede virksomheten slik at lover og forskrifter overholdes (2–3). Sertifiseringsordningen livsgledehjem er et styringsverktøy for ivaretakelse av psykososiale behov for beboere ved sykehjem og andre virksomheter heldøgns eldreomsorg. Dette styringsverktøyet er basert på ni Livsgledekriterier (4):

  • Alle ansatte på sykehjemmet skal kjenne til sertifiseringsordningen, og hva den innebærer.
  • Virksomheten skal legge til rette for at beboeren får mulighet til å opprettholde sine hobbyer og fritidssysler.
  • Virksomheten skal legge til rette for samarbeid med skoler, barnehager eller andre organisasjoner.
  • Virksomheten skal legge til rette for at beboeren får komme ut i frisk luft minst en gang per uke.
  • Virksomheten skal legge til rette for kontakt med dyr.
  • Virksomheten skal legge til rette for sang, musikk og kultur i hverdagen.
  • Virksomheten skal legge til rette for å skape en hyggelig ramme rundt måltidet.
  • Virksomheten skal legge til rette for god kommunikasjon med pårørende.
  • Virksomheten skal legge til rette for å trekke årstidene inn som en naturlig del av sykehjemmets hverdag.

Disse ni livsgledekriteriene hjelper avdelingene til å ivareta mennesket i fremtidens eldreomsorg. Det skal etableres og iverksettes individuelle tiltak for å møte den enkelte brukers psykososiale behov på en systematisk måte, uavhengig av hvem som er på jobb.

Forankring

Livsglede for eldre er en folkehelseorganisasjon som er religiøst og politisk uavhengig. Organisasjonen arbeider for at alle eldre skal ha en god og meningsfull hverdag gjennom god praksis. Livsglede for eldre har fokus på pasientsikkerhet og brukermedvirkning, og livsgledekonseptet er personfokusert; individet og dets behov skal være styrende i omsorgen.

Før oppstart ble det inngått en samarbeidsavtale mellom helse og omsorgsdirektøren i Drammen og stiftelsen «Livsglede for eldre». Avtalen ble gjort gjeldende i kommunale handlingsplaner som videre forpliktet virksomhetslederne til å ivareta arbeidet på sitt nivå. Dermed var livsgledekonseptet forankret i den øverste ledelse noe som innebar aksept av og krav om at livsgledekonseptet skulle gjennomføres etter gjeldende regler (5). Forankringen var helt avgjørende for at vi kunne lykkes med implementeringen av livsgledesertifiseringen.

Ved oppstart manglet en tydelig organisering av det konkrete omsorgsarbeidet på vårt sykehjem. Etter å ha deltatt på oppstartseminar i regi av stiftelsen Livsglede for eldre, var jeg overbevist. Sertifiseringsordningens tilnærming til kvalitet i omsorgen trodde jeg på. Her så jeg muligheten for å organisere og drive avdelingen på en målrettet, strukturert og kvalitativt faglig god måte. Dermed var dette å bli sertifisert som livsgledehjem et motiverende mål å jobbe mot. Samtidig visste vi at dette målet kun var et delmål.

Hvert år kreves resertifisering for å forbli et livsgledehjem. Året etter og de påfølgende år skulle vi jobbe etter samme mal for å bli resertifisert. Dette er en stor inspirasjon for oss i praksis, da det innebærer at vi hele tiden må jobbe for å nå målene. Slik reduseres faren for å falle tilbake til gamle vaner. Det er bra å «bli sett i kortene». Det er bra at det vises interesse for jobben vi gjør; det motiverer til innsats og kvalitet, og bidrar dermed til god pleie og omsorg uavhengig av hvem som er på jobb.

En leders erfaringer

For å lede implementeringen av livsgledekonseptet måtte jeg som leder først tenke gjennom hvilke krav og forventninger jeg stiller til meg selv som leder; jeg forventer av meg selv at jeg er en tilstedeværende leder. I praksis betyr dette at jeg hver ukedag møter klokken 07.15 for å snakke med nattevaktene. Deretter er jeg til stede under planlegging av dagvakten. Klokken 15.15 er jeg til stede for å møte aftenvaktene.

Videre må jeg samarbeide tett og godt med avdelingsleder på den andre avdelingen slik at vi er enige i de beslutninger som tas, og er til gjensidig støtte og hjelp for hverandre. Vi må bidra til at systemet er bærekraftig. Dette har vært helt avgjørende for at vi har lyktes med satsingen. Lederen må selv kontinuerlig utvikle seg og være endringsvillig, være bevisst hvordan han/hun vil utøve lederskap og hvilke verdier som styrer ens atferd og prioriteringer. Jeg la vekt på å prøve å være en modig, nærværende, energisk, inspirerende og raus leder.       

Jeg benyttet medarbeidersamtalene til å bli kjent med den enkelte medarbeider både profesjonelt og personlig. Som leder har jeg vært opptatt av å hjelpe den enkelte medarbeider til å erkjenne og anerkjenne sterke og svake sider. Som leder skal jeg bidra til at den enkelte medarbeider opplever tillit, trygghet og forutsigbarhet i jobben sin.

Medarbeidernes motivasjon

Det var avgjørende for medarbeidernes motivasjon at jeg som leder formidlet mitt engasjement. I denne prosessen var det ikke vanskelig å formidle engasjement og motivere de ansatte da jeg var overbevist om at livsgledesatsingen var det beste som hadde skjedd oss. Denne satsingen ga oss mulighet til å sette individet og dets behov i fokus, og dermed mulighet til å øke kvaliteten på den jobben vi gjør hver dag.

Økt kvalitet gir økt arbeidsglede; medarbeiderne ga uttrykk for økt trivsel. Dette ble bekreftet i medarbeidersamtaler og på personalmøter. Flere sa at de gledet seg til å gå på jobb, at de følte seg verdifulle og sett på en annen måte enn tidligere. De presiserte at de nå fikk bruke faget sitt. Personalet ble også bedre enn tidligere i stand til å evaluere tiltak de gjennomførte. Nå ble jobben de gjorde etterspurt og evaluert og dette bidro til større arbeidsglede.

Lederens utfordring var å motivere alle medarbeiderne, også dem som ikke ville ha noen endring. Motivasjonsarbeidet har foregått kontinuerlig gjennom hele prosessen. Vi startet med spørsmålet: Ønsker vi virkelig å være med på dette? Egentlig hadde vi ikke noe valg fordi livsgledekonseptet var godt forankret i kommunens øverste ledelse som forventet av oss at vi gjennomførte det som var besluttet. Det var avgjørende at livsgledekonseptet ble forankret i personalgruppa i tillegg til i ledelsen. Et sentralt mål var at alle medarbeiderne skulle utvikle et eierforhold til livsgledekonseptet som vi implementerte.

Opprettelse av livsgledegruppe

Det skulle opprettes livsgledegruppe. På vårt sykehjem er det to avdelinger og to avdelingsledere. Vi, avdelingslederne, valgte ut hvem som skulle delta i gruppa. Begge avdelingslederne skulle delta fordi med basis i et lederperspektiv (6) mente vi det var viktig at gruppa kunne ta beslutninger direkte i møtene. Likeså var det viktig at avdelingslederne kunne være stedfortredere for hverandre dersom noe uforutsett skulle skje slik at selve implementeringen ble bærekraftig. En sykepleier fra hver avdeling, fagrådgiver, to helsefagarbeidere som fungerte som livsgledekontakter deltok i livsgledegruppen. Fagrådgiver jobber tett opp mot lederne, lager møteinnkallinger og skriver alle referater.

Som ledere bestemte vi oss for at livsgledekontaktene skulle bruke en dag hver uke fra klokka 10.30–15.30 til livsgledearbeid. De utarbeidet en plan for hva disse dagene skulle inneholde slik at arbeidet og prosessen ble dokumentert. Beslutningen om at livsgledekontaktene fikk frigitt tid til å jobbe med livsgledearbeid har vært en suksessfaktor. Vi måtte bruke av eksisterende ressurser, da livsgledeimplementeringen ikke inneholder økte ressurser. Dette medførte noe uro blant noen ansatte.

Det var her den første store endringen kom. I personalmøter og i samtaler med den enkelte livsgledekontakten evaluerte vi tiltaket å gi livsgledekontaktene tid til å jobbe med livsgledearbeidet. Alle ansatte på avdelingen var enige om at dette fungerte godt, og ønsket at vi fortsatte på samme måte. Vi har til og med en plan om at vi etter hvert skal utvide rammene for livsgledekontaktenes ansvarsområde.

Som ledere hadde vi en grundig gjennomgang av hvem som ville passe i jobben som livsgledekontakt. Det var viktig at disse medarbeiderne var egnet for oppgaven. Vi valgte medarbeidere som vi visste var utadvendte, endringsvillige og nøyaktige. Det var viktig for implementeringen at livsgledekontaktene tok ansvar og sluttførte oppgaver. De måtte være gode til å inkludere kolleger i oppgaver, og å overføre oppgaver til kollegene.

Livsgledekontaktene skulle ha fokus på hele livsgledeprosessen; derfor måtte de aktivt følge opp og kontrollere at alle kolleger fulgte opp sine pasienter og pårørende i henhold til individuelle planer, praktiske gjøremål og dokumentasjon. Ved vårt sykehjem har livsgledekontaktene utviklet seg både faglig og personlig gjennom dette ansvaret. De uttrykker stor tilfredshet med denne funksjonen og håper at de får fortsette som livsgledekontakter.

Organiseringen 

Vi jobbet med forskjellige faggrupper som hadde ulik utdannelse. Det første vi gjorde var å klargjøre hva som sto i stillingsbeskrivelsen til enkelte medarbeider. Stillingsbeskrivelsene var allerede klargjort i det eksisterende kvalitetssystemet. Vi gjennomgikk disse på nytt i fellesskap. Alle medarbeiderne måtte ha et klart forhold til sin profesjon, og den må synliggjøres i avdelingene. Vi jobbet hardt for å skape myndiggjorte medarbeidere (7).

Sykepleierfunksjonen

Vi valgte å fokusere på sykepleierollen i særdeleshet. Ikke fordi de andre helsearbeidere ikke var viktige, men vi ble oppmerksomme på at sykepleierne ikke fikk bruke faget og sin kompetanse slik de ønsket. Dette vet vi har stor betydning for sykepleierens trivsel, engasjement og opplevelse av kvalitet i sykehjemsomsorgen (6). Livsgledekonseptet krever fokus på kvalitet i tjenesten. Dermed ble faget sykepleie diskutert og gjennomgått på felles personalmøter.

Vi ble enige om hvordan sykepleierne skulle fungere. Vi brukte arbeidsinstruksen som ligger i vårt kvalitetssystem som utgangspunkt for endring av rollen. Vi hadde mange runder om dette. I dag er de fleste medarbeiderne fornøyde med endringen. Sykepleierne er glade for å bruke kompetansen sin, og uttrykker nå større tilfredshet med jobben. Dette har også vært viktig for å beholde god kompetanse på sykehjemmet.

Endringene har bestått i at sykepleierne steller færre pasienter enn helsefagarbeiderne om morgenen. Sykepleierne foretar en faglig vurdering med hensyn til hvilke pasienter de skal velge å bruke sin kompetanse på. Altså benytter de sin vurderingskompetanse i større grad enn tidligere; de prioriterer å få oversikt over hele avdelingen og tar seg tid til å reflektere over egen praksis.

Da vi startet endringsprosessen relatert til sykepleiefunksjonen, valgte leder å være tilstede under planlegging av arbeidsdagen for å veilede og støtte sykepleierne i de sykepleiefaglige valgene de gjorde. Vi erfarte dette som et viktig bidrag i endringsprosessen. På et personalmøte uttrykte en helsefagarbeider at hun likte endringene i sykepleiefunksjonen. For henne betydde det at sykepleierne var lettere tilgjengelig når hun trengte bistand til en vurdering. Denne endringen medførte større trygghet for helsefagarbeiderne.

Avdelingsleders rolle

Avdelingsleder møter presis og er til stede under planlegging av dagen. Hans/hennes rolle er å inspirere og motivere til en god dag for alle. En av sykepleierne på hver vakt har ansvar for hele avdelingen, og administrerer helsefag – og pleiemedarbeiderne. I planleggingen av arbeidsdagen fokuserer vi på livsgledearbeidet og hva som skal gjøres i dag, hvorfor skal vi gjøre det, og hvem som skal gjennomføre hva.

Deretter skal vi dokumentere pasientens opplevelse av den aktuelle aktiviteten. Hver sykepleier har oppfølgingsansvar for 3–4 helsefagarbeidere som de veileder i stell ut fra pasientens diagnose. Sykepleierne går også gjennom helsefag- og pleiemedarbeidernes dokumentasjon.

Dokumentasjon

Videokanon koples opp på vaktrommet før hvert vaktskift og sykepleier går igjennom den elektroniske dokumentasjonen fra dagen før. I rapportmøtet mellom vaktskiftene kommenterer avdelingsleder og sykepleier dokumentasjonen; fokus er både språkbruk og innhold. Her etterspørres for eksempel pasientens opplevelse av en aktivitet samt effekten av ulike tiltak som koples opp mot pasientenes livshistorie.

I begynnelsen mislikte flere ansatte at vi synliggjorde dokumentasjonen på denne måten. Men, det viste seg likevel å være riktig for oss. Vi hadde klargjort de ulike rollene vi har på jobb i starten av sertifiseringsprosessen (8), og dermed ble det synlig også gjennom dokumentasjon at vi ikke kunne stille samme krav til alle faggrupper. Ved denne arbeidsmetoden ble det raskt tydelig hvem som trengte bedre og mere opplæring i dokumentasjon.

Ved hjelp av fagrådgiver ble opplæringsbehovet imøtekommet og organisert både individuelt og i grupper. Samtidig ble det rettet oppmerksomheten mot dokumentasjonsplikten. Dette kom som et ledd i sertifiseringsprosessen hvor dokumentasjon var og er et viktig element. Dokumentasjon er et kvalitetssikringssystem. Etter hvert som vi ble bedre på å dokumentere, ble det også mere interessant å jobbe med dokumentasjon. Vi ble flinkere til å gi hverandre ros og ris på en konstruktiv måte. Slik sett gjorde det også noe med arbeidsmiljøet vårt. Vi løftet faget og leverte bedre enn før vi kom inn i sertifiseringsordningen.

Individualisering av sykepleien

Hver pasient har sin primær- og sekundærkontakt. Sykepleieren fordeler hvem som skal ha ansvar for hvilke pasienter ut fra pasientens behov og medarbeidernes kompetanse. Det kan medføre at enkelte dager får andre enn primærkontakten ansvar for den aktuelle pasienten fordi pasienten trenger akkurat denne kompetansen denne dagen.

Sykepleier spesifiserer hvilke pasienter hun/han skal ha særlig ansvar for og begrunner dette. Avdelingsleder etterspør den faglige begrunnelsen for fordelingen, samt de ulike pasientenes diagnoser; dette fordi ulike diagnoser krever ulik kompetanse i stell og pleie.

Alle faglærte har fått tildelt sitt ansvarsområde som de spesialiserer seg i. For eksempel smerte, ernæring og sår. Dette synliggjøres skriftlig på ei tavle på vaktrommet, og er styrende for hvilke kompetansehevende tiltak den enkelte medarbeider deltar på.

Måltidsrutinene

Etter at sykehjemmet startet arbeidet med livsgledekonseptet erfarte vi at måltidsrutinene burde endres. Pasientsikkerhetsprogrammet (9) har blant annet fokus på forebygging av underernæring. Mange sykehjemspasienter er særlig utsatt for underernæring (10). Personalet er derfor bekymret for pasientenes ernæringstilstand.

Ett, blant flere, tiltak var å flytte middagen fra klokka 13 til klokka 16. Vi diskuterte dette på et personalmøte. Noen få ansatte uttrykte motstand. Avdelingsledere ble enige om å ikke diskutere dette ytterligere i personalgruppen da denne endringen var basert i etablert kunnskap og faglige vurderinger. Tidspunktet for middagen ble flyttet, samtidig ble to dagvakter forlenget med en time. Ellers gjorde vi ingen endringer.

Etter ett år ble tiltaket evaluert. I dag hersker det bred enighet i personalgruppa om at denne endringen er vellykket. Nå er tidsintervallet mellom frokost og middag lengre. Det betyr at vi klarer å gjennomføre individuelle aktiviteter i samsvar med pasientens livshistorie og felles aktiviteter. Vi har nå mulighet til å ta med pasientene ut for å spise lunsj, eller de kan ha med matpakke på tur. Slik får vi kombinert frisk luft, tur og mat, og en dagsrytme som i større grad likner den de hadde før de kom til sykehjemmet.

Konklusjon

I sommer da jeg traff den flotte 80 år gamle dama var det godt for meg å kunne fortelle om livsgledesatsningen som gjennomføres i mange kommuner i Norge. Som respons på min utlegning om hva som skjer i sykehjemsomsorgen uttrykte hun stor begeistring: «Nå er det håp for bedre eldreomsorg»

Slik jeg ser det, representerer avdelingslederrollen en unik mulighet til å påvirke utviklingen i eldreomsorgen. I så måte anser jeg livsgledekonseptet som et viktig redskap. Maja, en helsefagarbeider som kom tilbake etter lang sykemelding uttrykte følgende: «Nå er det rett og slett spennende å gå på jobb.» Slike utsagn er motiverende for en leder, positivt for arbeidsmiljøet og kvaliteten i den aktiviteten som foregår i sykehjemmet.

Referanser

1. Kristin Elise Indal og Linda Aune. Kokebok for livsgledekonsulenter, januar 2017

2. Meld.St.29 (2012–2013) Morgendagens omsorg. Helse- og omsorgsdepartementet; 2012. 

3. Yrkesetiske retningslinjer for sykepleiere. Norsk Sykepleierforbund. 2001, rev. vår 2014.

4. Lundemo CS, Hildrum B og Hopsø T. Veileder – Livsgledesykehjem. Stiftelsen Livsglede og Eldre; 2015.

5. Moe A, Brataas H, Veien mot å bli livsgledesykehjem. En følgestudie. Senter for om-sorgsforskning; 2014:10.

6. Barbogen B. Hjelp! Jeg er blitt leder – en praktisk guide for førstegangsledere. Oslo: Hegnar Media; 2016.

7. Sollund MS, Trygstad S, Johansen B. Myndiggjorte medarbeidere i pleie- og omsorg –hvorfor og hvordan? Nordlandsforskning. 2014:11.

8. Moum S. Beskrivelse av sertifiseringsordningen livsgledesykehjem. http://livsgledeforeldre.no/wp-content/uploads/2016/08/Beskrivelse-av-se...

9. Pasientsikkerhetsprogrammet i Trygge hender 2014–2018. http://www.pasientsikkerhetsprogrammet.no/om-oss/om-pasientsikkerhetspro....

10. Dogan EIK, Sørbye LW. En menneskerettighetsbasert tilnærming til matomsorg ved sykehjem. Omsorg: Nordisk tidsskrift for Palliativ Medisin 2016; Volum 33.(4) s. 44–49.