Introduksjon:

Med denne artikkelen er ønsket å anspore til diskusjon om møteledelse og vekke interesse for en side ved kommunikasjon og samarbeid som er lite belyst i helsetjenesten. Dette vedrører ikke bare ledere ettersom utøvende sykepleiere, leger og andre faggrupper i mange sammenhenger er møteledere, og det er slett ikke gitt at den som er dyktigst i å lede prosesser er tildelt lederrollen. Deltakere har medansvar for samarbeidsatmosfæren i møtene, men det er ikke til å komme bort fra at møteleder legger føringene og blir premissleverandører for resultater på forbedrings- og forandringsprosesser. Bakgrunnen for å gjøre en undersøkelse om møtedeltakelse og møteledelse ligger i funn fra en tidligere undersøkelse innenfor klinikkledernivå (1). Der kom det frem et betydelig behov for kompetanse i kommunikasjon og prosessledelse knyttet til håndtering av møter med tverrfaglige forbedrings- og omstillingssaker på agendaen. To funn fra denne undersøkelsen pekte seg særskilt ut:

• Behov for å håndtere kritikk og tabubelagte temaer ettersom det lett resulterte i defensive relasjoner: Samarbeid preget av forsvar, mistenksomhet, negative fortolkninger og skjulte agendaer.
• Få av lederne var komfortable med tilretteleggerrollen for samarbeid og læring til tross for at forbedring og endring var en del av hverdagen innenfor alle ledernivåene.

Hensiktene med den oppfølgende undersøkelsen var å få innsikt i hva ledere legger i gode og dårlige møter og i hvilket omfang de to ovenstående problemstillinger også var relevante innenfor mellomledernivået. Innsikten fra disse to undersøkelsene danner det empiriske grunnlaget for å forske videre i et doktorgradsprosjekt. Det er gjort søk innenfor databaser som SCOPUS og PubMed, og det viser seg at det er gjort lite forskning innenfor mellomledernivå generelt (2,3). Det er kun et fåtall undersøkelser om møter og samarbeid som eksplisitt tar opp temaet håndtering av defensive samarbeidsrelasjoner i helsetjenesten til tross for at slike relasjoner er sterkt hemmende for kritisk refleksjon, involvering, engasjement og kreativitet (1,4). I en undersøkelse om samarbeidsatmosfære kom det fram at leger i spesialisthelsetjenesten opplevde en mer konkurrerende, perfeksjonistisk og defensiv samarbeidsatmosfære enn kollegaer i primærhelsetjenesten (5). Øvrige undersøkelser og tekster om møteledelse er hovedsakelig knyttet til styremøter, prosjektledelse, veiledning/coaching, kurs- og seminarledelse (6, 7, 8, 9, 10). Der vektlegges både det instrumentelle og resultatorienterte aspektet i møter (struktur, plan og teknikk) og det relasjonelle og prosessorienterte (kommunikasjon og interaksjoner).

Materiale og metode

Datamaterialet er innsamlet høsten 2006. Intervjudata gir mer valide data enn spørreskjemadata når hensikten er å få innblikk i refleksjoner knyttet til opplevelser og handlinger (11). Materialet består av opptak av intervjusamtaler med ti avdelingsledere og tolv enhetsledere fordelt likt i to sykehusforetak. Intervjuguiden besto av fem hovedspørsmål:

• Hvordan skal et møte værefor at du skal oppleve å bidra maksimalt med dine ressurser? Oppfølgingsspørsmål var knyttet til konkretisering av møteleders kommunikasjon og egenskaper
• Hva er et dårlig møte for deg? Oppfølgingsspørsmål som

over.

• Har du opplevd en møteleder som får til det du beskriver som et godt møte?
• Hva legger du vekt på å få til i din egen møteledelse?
• Hva opplever du at du håndterer mindre godt/vellykket og ser som dine utviklings- og læringsbehov i forhold til møteledelse?

Artikkelforfatteren innledet intervjuet med å beskrive møter og saker de skulle reflektere i forhold til og spørre de om hvilke erfaringer de hadde fra deltakelse og ledelse av små og store prosjekter og endringsprosesser. Slike saker kunne være knyttet til ledermøter, prosjektmøter, utvalgsmøter og så videre, men poenget var at det skulle være i sammenheng med tverrfaglige forbedrings- og utviklingssaker som de var/hadde vært følelsesmessig engasjerte i og kunne gi konkrete eksempler på. Intervjuet ble gjennomført som en samtale der det ble lagt vekt på å få informanten til å eksemplifisere og konkretisere sine erfaringer med ord, utsagn og utdypinger fra egen hverdag. Det ble lagt vekt på å være utforskende ved å stille åpne spørsmål og ikke bruke ord som ledet informanten inn i intervjuerens forforståelse fra undersøkelsen innenfor klinikkledernivået. Det ble fortolket og konkludert mest mulig underveis sammen med informanten for å validere innhold (11): En påpeking og etterspørring av mening/betydning av enkelte ord og utsagn og nonverbale uttrykk. Informantene fikk lese igjennom intervjueutskrift og ble i samband med dette også stilt utfyllende spørsmål. Hensikten med en slik fremgangsmåte er å sikre at materialet er mest mulig i samsvar med informantens mening (11). Materialet ble analysert ut fra kategoriene: Gode og dårlige møter og møteledelse, rolleforbilder og læringsbehov i møteledelse. For å få frem omfang av fenomener og egenskaper i det foreliggende materialet blir de omtalt som:

• «få»/«noen få»: Tilsvarende 1/5 av informantene
• «en del»: 1/4
• «en god del»: 1/3
• «mange»: 1/2
• «svært mange»: 2/3
• «nesten alle»/«de fleste»: ¾

I tilknytting til respons på intervjuutskrift har informantene besvart spørsmål om ansvars- og fagområde, utdannings- og lederbakgrunn og møtetyper. Antall ansatte de hadde personalansvar for varierte sterkt: Fra 4-5 til 90 ansatte. Enhetslederne hadde flest. Informantenes representativitet i de to foretakene er rimelig lik. Enhetslederne i materialet besto av syv sykepleiere og fem med andre fag. Avdelingslederne besto av fem leger og fem sykepleiere/ andre fag. Fem av enhetslederne hadde formell lederutdanning fra høyskole og blant avdelingslederne var det to. I materialet på 22 ledere var det to enhetsledere med formell pedagogisk utdanning på høyskolenivå: Veiledning og coaching. Saker som undersøkelsen har hatt i fokus ble hos informantene hovedsakelig drøftet i ledermøter. Undersøkelsens tematikk inviterte til å fortelle om vanskelige samarbeidsforhold og sterke emosjonelle utsagn er utelatt for å sikre anonymitet. For at informanten ikke skulle sitte igjen med en følelse av håpløshet og «tilkort-kommenhet » ble det i noen sammenhenger brukt elementer av støttende samtale underveis i intervjuet.

Resultater og fortolkning

En del av informantene, innenfor begge ledernivåene, virket uvante med å reflektere over temaet «møter». Som om det i det hele tatt var noe å stille spørsmål om, men som noen sa: «Mulig at vi burde tenkt litt over hvordan vi brukte møtene våre». For øvrig var det stor indre logisk sammenheng mellom det informantene beskrev som gode og dårlige møter og god og dårlig møteledelse og rolleforbilder.

Gode og dårlige møter og møteledelse

Informantene brukte ord og utsagn som er typiske verdi- og trendord i arbeidslivet i vår tid: Involvere, engasjere, romslighet, kreativitet, struktur, resultater, fleksibilitet og anerkjennelse. Enhetslederne la noe mer vekt på mellommenneskelige relasjoner og prosesser og var mer konkrete i sine beskrivelser av møteleders adferd enn avdelingslederne. Avdelingslederne så ut til å fokusere noe mer på møtestruktur, fremdrift og resultater. En forklaring kan være at enhetsledere har større utfordringer i prosessledelse for å lykkes i å «få med seg grasrota». Avdelingslederne står noe fjernere fra praksis, men har stort press på seg i det å imøtekomme forventninger fra lederskiktet både over og under. For øvrig blir det mest meningsfullt å fortolke begge ledernivåenes data slik at de beskriver en ideell møteatmosfære og møteledelse. Materialet «strekkes» til en «kan være»-situasjon: Som noe å strekke seg mot og mestre (11). Foreliggende data samles i tre undergrupper og definerer det forfatteren legger i produktive møter: a) Når atmosfæren er preget av anerkjennelse og trygg og fri diskusjon b) Når deltakerne opplever engasjement og forventninger om involvering c) Når møtet har en klar struktur, dynamisk ramme og progresjon Det er kanskje ikke nytt eller overraskende at disse temaene peker seg ut som grunnlag for gode møter. Nytt er at temaet møteledelse og kommunikasjon knyttet til forbedrings- og forandringsprosesser undersøkes i en sykehuskontekst. Materiale med størst forskningsinteresse er knyttet til a og b og får størst fokus. Datamateriale knyttet til c beskrives kort, men utelates i diskusjonsdelen da det bekrefter tidligere forskning. Ord og korte utsagn informantene brukte hyppig blir markert som «...». Lengre utsagn og beskrivelser markeres som «...».

a) Når møteatmosfære er preget av anerkjennelse og trygg og fri diskusjon. Mange av informantene beskrev god møteatmosfære som når de «kjente seg regnet med», at de «ble løftet inn» i diskusjonen, at de «var av betydning for saken og gruppa» og at de ble «respektert og verdsatt for sine ulike måter å være på». Da ble det lettere å «kjenne seg trygg», «være seg selv» og «kunne komme med kritikk ». Ofte opplevde de ikke en slik anerkjennende/verdsettende atmosfære selv, og noen av informantene, hovedsakelig enhetsledere, la vekt på det i egen ledelse. Eksempel: «Det er viktig å vise interesse for den enkeltes budskap og meninger i diskusjonen. Jeg sier for eksempel: 'Ja. Flott! Det er et argument!' Deretter tar jeg det med i oppsummeringen.» «Det er viktig for meg at de som kommer med kritiske spørsmål ikke får følelsen av at jeg ikke liker den og den!» Alle informantene la gjennomgående vekt på betydningen av møteleders håndtering av kritikk og ansiktstruende temaer for opplevelsen av gode og dårlige møter. I løpet av intervjuet forteller mange at de ønsker å ha det «høyt under taket», men at det er vanskelig å håndtere for at det skal komme noe konstruktivt ut av det. Særskilt vanskelig var det å håndtere møter der dialogen var preget av negativt kroppsspråk og mistenksomhet til hverandre. Som regel var det i tilknytting til kritikk og ansiktstruende temaer på agendaen: «Ofte er det de samme som ikke sier noe, og da lurer jeg på om det er en slags sabotasje eller en slags 'ikke-verdsetting' av det de andre sier? Det at noen sier for mye, er det for 'enkelt' eller er det en 'non-deltagelse'? Da blir jeg utrygg og holder meg tilbake.» «Noe kan være upopulært å si høyt. Det ser jeg for eksempel når en annen leder sier noe først og jeg ser på kroppsspråket til møtelederen at den er avvisende til det som blir sagt. Da ser jeg at den som har uttalt seg trekker seg litt tilbake og ikke vil si noe mer.» På spørsmål om hvordan de kunne tenke seg å ta opp dette svarte de fleste at de ikke visste eller at de trodde det ble verre å ta det opp. På ulike måter kom alle informantene inn på normer og regler for adferd i form av at de kunne si at de merket at det «ikke var lov til å si» eller at de «kjente at det ikke var akseptabel måte å være på» og så videre. På oppfølgingsspørsmål om de kunne komme med eksempler på uskrevne regler for møteadferd svarte en god del at det hadde de ikke tenkt over, men at de hadde erfart det som å «melde seg på talelisten», at man «ikke skal være ufine» og at «noen temaer bør man ikke snakke høyt om». Noen få av informantene var fortrolige med kunnskaper om det å utvikle normer for bestemte verdier i sine møter. De hadde videreutviklet prinsipper for gruppesamtaler basert på prosedyre fra bedriftshelsetjenesten og lederverktøyet MUSIK (12 ): «I innledningen til mine møter så minner jeg de ansatte på disse. Det fungerer veldig bra!»

b) Når deltakerne opplever engasjement og involvering. Møtet ble langt på vei et godt møte når alle opplevde at de andre deltakerne var engasjerte og tok medansvar for å finne løsninger: «Det blir gjerne en god stemning når folk er innstilt på å lytte og lære av hverandre og ikke er så ensidig opptatt av egne saker og interesser, men det er vanskelig å få til.» Saker som involverte bare en eller få opplevdes som passiviserende og misbruk av hverandres tid. Mye informasjon, enveiskommunikasjon, for detaljerte innlegg og lite rom for å gå i dybden på viktige saker virket demotiverende. På spørsmål om hva de selv gjorde for å få folk til å involvere og engasjere seg, formidlet noen av informantene innsikt i kommunikasjon som fremmer involvering og felles forståelse (7, 8, 9). Eksempler:

 • «komme med gode spørsmål» • «ta en runde rundt bordet»

 • «alle må ta stilling til det vi snakker om»

 • «sjekke ut hva som er mottatt og om vi har samme forståelse»

 • «for å få folk til å snakke så må jeg snakke mindre»

 • «ikke være redd for stillhet»

 c) Når møtet har klar struktur, ramme og progresjon Dette var noe de fleste omtalte først og som det var lettest å sette ord på. Da ønsket de i rimelig tid på forhånd å motta en saksliste, ha klarlagte hensikter med møtet og at møtetiden ble overholdt. Informantene ga møteleder stort ansvar for å disponere tiden, rydde opp i misforståelser, trekke ut essens, oppsummere og konkludere. De satte pris på en klarlagt og forberedt agenda, men ikke i den grad at møteleder hadde gjort seg opp en bastant mening på forhånd og ikke ga dem reelle påvirkningsmuligheter.

Rolleforbilder

På spørsmål om de hadde erfart en slik god møteleder var det noen få som spontant omtalte sin nærmeste leder som rollemodell: «Min sjef gir rom for meninger, er lyttende og samtidig konstruktiv slik at vi kommer fremover. (...) Alle får anledning til å si det de ønsker, men det blir ikke tværing. Om ikke alle uttaler seg tar min sjef en runde rundt bordet. Det gjør at vi kommer videre.» De fleste opplevde verken gode eller dårlige møter og så ikke for seg en bestemt leder som rollemodell, men «plukket» egenskaper de satte pris på fra flere: «Fra min sjef har jeg plukket opp det å gjøre en del ting enklere. (...) Prøve å få tingene raskt igjennom for å få mer tid til det du trenger å diskutere.» Noen få opplevde svært dårlig møteledelse med mye enveiskommunikasjon og informasjon og så hvordan nye kollegaer «vokste opp» i samme møtekultur og gjorde det samme videre. Mangel på rollemodell i håndtering av negative samarbeidsmønstre bidro til håpløshet: «... Når de som sitter mye høyere over meg ikke klarer å bryte det - hvordan skal jeg gjøre det da?»

Læri ngsbehov i møteledelse

De fleste trengte en god tenkepause før de kunne beskrive hva de kunne bli bedre på. Lettest å sette ord på var det å bli bedre på å strukturere, planlegge og disponere tiden i møtene. For å ha stor innsikt i saker og være god på å argumentere la mange vekt på at det var helt nødvendig å være à jour klinisk faglig til tross for at de fungerte som ledere. For legelederne var dette et viktig argument for at de var i en todelt rolle: Kliniker og leder. I forhold til det prosessuelle og relasjonelle aspektet var det hovedsakelig de av informantene som la vekt på dette i egne møter som konkretiserte læringsbehov: «En til en samtaler er greit, men grupper er vanskelig.» «Jeg ønsker å bli bedre på å få de ansatte til å se på ting fra forskjellige synsvinkler og til å stimulere til nytenkning.» «Jeg er ikke selv så kreativ og skulle ønske jeg var bedre til å inspirere andre til det.»

Diskusjon:

Foreliggende materiale viser at mellomledere ofte opplever møter som dårlige når møteleder, eller de selv som møteledere, kommer til kort i håndtering av kritikk og ansiktstruende temaer og trygging av deltakernes behov for anerkjennelse. Få av informantene visste hvordan de skulle forholde seg til relasjonelle spenninger, og mange trodde det ble verre om de tok det opp. Til tross for at informantene beskrev mistenksomhet, skjulte agendaer og liten verdsetting som årsaker til dårlig møteatmosfære, gjenspeilte ikke dette seg i deres læringsbehov i møteledelse. Det kan forklares med det Argyris og Schön finner i sin forskning: At defensive samarbeidsmønstre er generelt vanskelige å forstå, oppfattes som «farlige» og uunngåelige og som noe vi må leve med (4). Mange av informantene savnet en mer anerkjennende møteatmosfære. Det ser ut til å være i samsvar med funn der 90 prosent av kandidatene i et lederutviklingsprogram hadde stort behov for å lære å vise verdsetting og hvordan forholde seg konstruktivt til forskjellighet og mangfold (14). For å unngå å komme inn i, eller for å komme oss ut av, ubehagelige og spente situasjoner bruker vi høflighetsstrategier som nedtoning, utglatting og ignorering av diskusjoner og temaer med truende innhold (13,15). Dette er allmenne og globale strategier og tjener som beskyttelse mot alt som kan true mellommenneskelige relasjoner, sosial posisjon, selvfølelse og verdighet (13,15,16). Kritikk og endringsforslag er ofte «ansiktstruende» og med slike temaer på agendaen vil den undersøkende dialogen lett forhindre at konstruktiv kritikk kommer «opp på bordet». Budskapene «pakkes inn», men avspeiles i ordbruk, intonasjon og nonverbal adferd og bidrar lett til en atmosfære med mistenksomhet og negative fortolkninger. Første skritt mot en mer åpen dialog er å bli klar over egen indre, defensiv dialog og bryte egne mønstre med misfortolkninger (4,15). For å unngå å komme inn i negative samarbeidsspiraler er ett av hovedprinsippene å teste ut oppfatninger (4). Et annet er å knytte egne slutninger til kunnskapsbaserte data og etterspørre det samme hos andre. Det blir lettere å ta og gi konstruktiv kritikk når normer og regler gjorde det legitimt i form av faglig baserte og fremtidsrettede konstruktive tilbakemeldinger: Å profesjonalisere kritikk (15). Noen få av informantene var fortrolige med ledelsesverktøy for gjennomføring av utviklingssamtaler og kjente seg bekvemme med å regulere samspill i forhold til ønskede normer og verdier i arbeidsmiljøet (12). Hovedhensikten med å utvikle normer og regler er å føre dialogen inn i demokratiske og etisk former for samarbeid slik at beste argument vinner frem i diskusjonen (17,18). Basert på foreliggende materiale og diskusjon vil god møteledelse innebære å:

• Utvikle og håndheve profesjonelle normer og regler for adferd som fremmer demokratisk deltagelse, kritiske og kreative innspill
• Verdsette og anerkjenne deltakernes ulikhet og innspill

Derimot virker det hemmende på utvikling av åpen dialog og verdsetting når møteleder:

• Ikke fører dialogen inn i profesjonelle, demokratiske og konstruktive baner
• Ikke håndterer konfliktpotensialet i deltakernes mangfold og ulikhet
• Verdsetter deltakerne ulikt
• Legger «lokk» på saker og temaer

Det er ikke nytt at involvering og engasjement er viktig i samarbeid, men funn fra undersøkelsen forteller om mange ledere som ikke håndterer det godt nok i praksis. Møtene fikk god stemning når det var gjensidighet i forhold til lytting og læring av hverandres argumentasjon, men det var vanskelig å tilrettelegge for. Av det totale materialet på 22 ledere var det særskilt to av informantene, de som hadde pedagogisk kompetanse, som uttrykte størst fortrolighet med tilretteleggerrollen for involvering og engasjement. Det

er fristende å trekke noen tråder fra denne undersøkelsen til medarbeiderundersøkelsene i Helse Sør, som viste at ledere kom mest til kort innenfor utviklende lederskap: Det å involvere og engasjere medarbeiderne (19). Lave skår innenfor utviklende lederskap kan være at mange ledere, tilsvarende som i denne undersøkelsen, ikke har tilstrekkelig praktisk pedagogisk kompetanse. Det er fristende å trekke det enda lengre: Til det mange forskere omtaler som et paradigmeskifte i vår tid i forhold til syn på arbeidsliv, læring og ledelse: En brytningstid mellom tradisjonelt læringssyn (løse oppgaver ut fra innlært kunnskap, individuelt, mentalt) og et sosiokulturelt og ekspansivt læringssyn (20,21). I et sosiokulturelt læringssyn blir de sosiale interaksjonene tillagt stor betydning for overføring av erfaring og viten og får konsekvenser for hvordan man tilrettelegger for læring i praksis. Et ekspansivt læringssyn innebærer i praksis at vi utvider vår betraktning til å inkludere de motsetningsfylte aspektene i problemstillingen. På den måten blir folks ulike erfaringer og meninger en ressurs. «Symptomer» på hvordan vi forsøker å imøtekomme tidens behov for nye måter å samhandle og lære på ser vi for eksempel som; nettverk, lærings- og mestringssentre, sentre for innovasjon og sosiale entreprenørskap. Det avspeiles også i nyere ledelsesteori der det skilles mellom «leadership» som knyttes til endring og prosessledelse og «management» til administrasjon (22,23). De fleste av informantene i undersøkelsen opplevde å komme til kort i det prosessuelle og særskilt i forhold til håndtering av mangfold av meninger, kritikk og ansiktstruende temaer. Det var også en av hovedårsakene til dårlige møter. En del av informantene ønsket seg praktiske verktøy for samarbeid og dialog. Men de fleste knyttet læringsbehov til det instrumentelle og i liten grad til det de opplevde som viktigst når de beskrev et godt møte: Det relasjonelle og prosessuelle aspektet. Det forteller muligens om et konformt og tradisjonelt syn på møter og læring og en svak forankring i tilretteleggerollen. Basert på foreliggende materiale og diskusjoner vil god møteledelse innebære å:

• Prioritere antall saker og i hvilke fora de hører hjemme
• Tilrettelegge for gode sosiale interaksjoner, refleksjon, fokuserte diskusjoner og gjensidig læring av hverandre

Derimot opplevde informantene det som demotiverende når møteleder:

• Hadde saker på agendaen som involverte og engasjerte kun noen få
• Hadde mye informasjon og enveiskommunikasjon
• Ikke så eller gjorde bruk av deltakernes mangfold og ressurser
• Ikke la til rette for undersøkende og utdypende diskusjoner av viktige saker

Konklusjon:

Endring er å bryte mønstre og innebærer å være i en læringsprosess hvor folk må finne nye måter å gjøre ting på som de ikke har gjort tidligere. Det stiller høye krav til ledere i sykehus som tradisjonelt har hatt størst fokus på fag og administrasjon. I denne undersøkelsen ser det ut som at ledere med pedagogiske kunnskaper kjenner seg mer bekvemme i rollen som tilretteleggere for dialog og samhandling. Møteledelse er noe vi lærer gjennom normer og regler i praksisfellesskapet og kulturen har stor betydning for dialog og samhandling i møter. Det er ulike praksiskulturer bak informantenes utsagn og hverdag, men det har latt seg gjøre å fremstille fellestrekk for møteleders adferd og egenskaper i forhold til hva som fremmer versus hemmer produktive møter. Foreliggende materiale bekrefter at mellomledere har et tilsvarende behov som klinikkledere i den forutgående undersøkelsen (1): Lære å tilrettelegge for produktive møter. Funn tilsier heller ikke at jo lengre opp i hierarkiet jo bedre håndtering av samarbeid knyttet til forbedrings- og endringsprosesser. Sykehus blir omtalt som kunnskapsintensive og lærende organisasjoner, men det ser ut som vi henger etter i det å betrakte ledelse som en pedagogisk tilretteleggerrolle: Å tilrettelegge sosiale relasjoner for kunnskaps- og erfaringsutveksling.

Takksigelse: Stor takk til Sykehuset i Vestfold og Telemark for forskningsstipend som gjorde det mulig å gjennomføre undersøkelsen.

Referanser

1. Skogsaas BP, Svendsen MV. Endringsledelse i sykehus. Tidsskrift for Den norske lægeforening 2006; 126: 3084-7

2. Pappas JM, Flaherty KE, Wooldridge B. Tapping into Hospital Champions - Strategic Middle Managers. The Health Care Manager 2004; 29 (1): 8-16.

3. Guo KL, Calderon A. Roles, Skills, and Competencies of Middle Managers in Occupational Therapy. The Health Care Manager 2007; 26 (1): 74-83

4. Argyris C, Schön D. Organizational Learning II. Boston: Addison Wesley Publishing Company, 1996.

5. Akre V, Falkum E, Hoftvedt BO (et.al). The communication atmosphere between physician colleagues: Competitive perfectionism or supportive dialogue? A Norwegian study. Soc Sci Med 1997; 44: 519-26.

6. Huse M, Minichilli A, Schøning M. The Value of Process-Oriented Boardroom Dynamics. Organizational Dynamics, 2005; 34: 285-297

7. Elsborg S, Ravn I. Lærende møder og konferencer i praksis. People's Press, 2006

8. Stelter R, red. Coaching. Læring og udvikling. København: Psykologisk Forlag A/S, 2002.

9. Slebo G. Relationer i organisationer. København: Dansk Psykologisk Forlag, 2004.

10. Kjølle K. Møtet er satt. Oslo: Kommuneforlaget, 2003

11. Kvale, S. Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Ad Notam Gyldendal, 1997

12. Thorsdal, M. MUSIK - En håndbok for ledere. Skien: Helse Sør RHF, 2003

13. Svennevig J. Språklig samhandling. Innføring i kommunikasjonsteori og diskursanalyse. LNU. Oslo: Cappelen Akademiske Forlag, 2001.

14. Wolf G, Bradle J, Nelson G. Bridging the strategic leadership gap. A model program for transformational change. JONA 2005; 35: 54-60.

15. Asmuss B, Steensig J. Samtalen på arbejde. København: Samfundslitteratur, 2003.

16. Brown P, Levinson S. Politeness: Some Universals in Language Usage. Cambridge. Cambridge University Press, 1987.

17. Habermas J. Diskursetikk. Frederiksberg: Det lille Forlag,1996.

18. Hauge HA, Mittelmark MB. Helsefremmende arbeid i en brytningstid. Fra monolog til dialog? Fagbokforlaget, 2003.

19. Medarbeidertilfredshetsundersøkelser i Helse Sør. MBU-rapport 2005 - 2006. Skien: Seksjon for arbeidsmedisin. Sykehuset i Telemark

20. Engeström, Ylvö. Learning by expanding. An Activity-Theoretical approach to Developmental Research. Helsinki: Orienta-Konsultit Oy, 1987.

21. Hakkarainen K, Palonen T, Paacola S (et al). Communities of network expertise. Professional and educational perspectives. Amsterdam: Elsevier, 2004

22. Scheridan PT, Quinsey CA. Change management. What is in your toolkit? Journal of AHIMA, 2006; 77: 64-65

23. Mintzberg, H. Managers not mbas: A hard look at the soft practice of management and management development. London: Financial Times Prentice Hall, 2004