Å gjøre en god nok jobb - er det å kreve for mye?

Ønsket om å gjøre en god nok jobb er fundamental for de fleste av oss. Ikke bare fordi vi selv har et ønske om å bruke oss selv på en nyttig måte. Men like mye fordi samfunnet trenger oss

Nyere forskning viser at ansatte, særlig innen helsesektoren, ofte opplever å måtte gå på akkord med sine faglige verdier i arbeidet: De får ikke gitt pasientene grunnleggende pleie og omsorg som de både har krav på og behov for. En stor undersøkelse i norske sykehus i 2005 (Nullpunktsundersøkelsen, gjennomført av Arbeidsforskningsinstituttet), viste at 32 prosent av de spurte var enig/delvis enig i utsagnet: «Jeg opplever at jeg må kjøpslå eller gå på akkord med egne verdier i arbeidet». Disse scoret høyere på psykiske helsebelastninger enn resten av utvalget (hodepine/migrene, tretthets,- matthetsfølelse utover det vanlige, innsovnings-, søvnvansker, angst, uro, nervøsitet, rastløshet, depresjon, tristhetsfølelse eller nedtrykthet). Ann-Louise Glasberg kaller dette for «moralsk stress» (Glasberg 2007).

Presset

På et mer generelt plan vet vi at når ting er begripelige, håndterbare og meningsfulle for oss, tåler vi rett og slett mer. Når vi ikke får gjort det vi mener er grunnleggende viktig vil dette oppleves som et stort tap av mening - som igjen reduserer vår opplevelse av sammenheng (Antonovsky 2000).

Arbeidstilsynet gjennomførte i 2005 en stor kampanje i sykehusene over hele landet. En av hovedkonklusjonene fra oppsummeringsrapporten lyder: «Helsepersonellet opplever utilstrekkelighet, dårlig samvittighet og redsel for å gjøre feil som følge av en til tider svært presset arbeidssituasjon. Slik arbeidet er organisert og tilrettelagt er det i for mange tilfeller slik at de ansattes helse og velferd vanskelig kan opprettholdes på et forsvarlig nivå over tid» (Østhagen et. al, Arbeidsmiljø i sykehus , ekstern prosjektrapport 2005: 5).
Arbeidsmiljøloven verner
Det er fort å kjenne på en følelse av maktesløshet. I kjølvannet av omstruktureringer, nedskjæringer og høynede kvalitets- og effektivitetskrav innenfor landets helseforetak virker det urealistisk å forvente at helsepersonell skal ha mulighet til å utføre arbeidet i tråd med sin faglige (minste) standard. Særlig interessant er det derfor at den nye Arbeidsmiljøloven (fra 2006) har tatt inn et vern om ansattes integritet: «Arbeidstakers integritet og verdighet skal ivaretas» (§ 4-3). Begrepet integritet er nytt og kan defineres nettopp som en tilstand hvor man ikke går på akkord med sin faglige standard (Grimsmo og Sørensen 2005). Selv om integritetsproblemet dypest sett bunner i sykehusenes overgripende ressursknapphet, påligger det derfor likevel arbeidsgiver en plikt til å motvirke integritetskrenkelsen.

Behovet for nye metoder
Spørsmålet er altså ikke om man skal foreta seg noe, men hva man kan gjøre og hvordan . Som et overordnet utgangspunkt må integritetsproblematikk få den plassen det fortjener i sykehusenes arbeidsmiljøarbeid. Intensjonen i det systematiske helse-, miljø og sikkerhetsarbeidet (HMS) er at den enkelte virksomhet selv skal definere hva som er de viktigste arbeidsmiljøutfordringer. Ut fra hva både forskning og erfaring viser bør integritetsutfordringen komme høyt opp på en slik liste.
For dem som er ansvarlige for arbeidsmiljøarbeidet (ledere, personalavdeling, arbeidsmiljøutvalg, verneombud etc.) er det videre særlig viktig å reflektere over de kartleggingsmetodene som brukes for å få kunnskap om ansattes helse, velferd og trivsel. I dag er statistiske spørreundersøkelser svært utbredt (ofte kalt klimamålinger eller medarbeidertilfredshetsmålinger). Slike undersøkelser kan være relevante, men de kan også bidra til et feil fokus i arbeidsmiljøarbeidet. For å få den informasjonen man trenger for å vite noe om det psykososiale arbeidsmiljøet, er det helt sentralt at man bruker metoder som gir mulighet til utdyping, klargjøring og refleksjon.

Mer dybde enn bredde
Mange av spørsmålene i statistiske spørreundersøkelser kan være uviktige, samtidig som de spørsmålene som er viktige ikke gis nok oppmerksomhet. Derfor kan resultatet av slike undersøkelser ha begrenset gyldighet (validitet). Man har ikke greid å fange opp viktige temaer for arbeidsmiljøet, rett og slett fordi det ikke ble godt nok spurt om eller ikke spurt om i det hele tatt. Ved å for eksempel benytte samtalegrupper (gjerne fokusgrupper), vil man i større grad unngå dette problemet. I en gruppesamtale mellom ansatte gir man rom for ansatte selv til å sette agenda. Gjennom slike samtaler kan man også få et bedre grep om sammenhenger mellom arbeidsmiljø og årsaker. Dette fordi ansatte kan utdype og forklare hva som er belastende, hva som skaper belastningen og hvorfor. Dette gjør veien til målrettede tiltak kortere. Fokusgrupper er også spennende fordi det skjer en utvikling gjennom gruppesamtalen. Når man deler erfaringer kan man hjelpe hverandre til å forstå og sette ord på ting. Man kan sammen utvikle synspunkter som gir et mer samlet og helhetlig inntrykk av utfordringene i forhold til arbeidsmiljø. Det knytter seg selvsagt metodekrav til hvordan man skal gjennomføre slike undersøkelser. Dette er godt beskrevet i metodelitteraturen, men har ikke fått utbredelsen det fortjener i praktisk arbeidsmiljøarbeid.
Å tenke nytt om kartleggingsmetoder utfordrer både personalavdeling og HMS-systemer og den kompetansen som aktørene i disse systemene besitter. Min oppfordring er å fokusere mer på dybdeforståelse av arbeidsmiljøet enn breddeforståelse . Dette kan oppnås ved å engasjere og involvere ansatte sterkere i kartleggings-, og tiltaksprosesser ved å bruke metoder som åpner for samtale og refleksjon.
Rom for å være uenig
Hva gjør man så når man har kartlagt og avdekket integritetskrenkelse som en av de viktigste arbeidsmiljøutfordringene? Man kan skille mellom to hovedspor å følge videre. Det første er et strukturelt og organisatorisk spor, hvor man stiller krav til endringer i bemanning og/eller organisering - slik at man frigjør ressurser nok til at ansatte opplever å kunne gjøre en jobb de opplever som god nok. Dette sporet bør absolutt utforskes og må ikke gis opp. Vi må ikke miste troen på at systemer kan endres - og at det nytter å påvirke overordnede betingelser. I lys av Vikes påpekning av at det er velferdsstatenes kapasitetsproblemer som er den egentlige årsak spørs det likevel hvor store endringer som kan oppnås på denne måte. Ikke minst hvor raskt det kan skje. Derfor kan det være viktig å samtidig forfølge et annet spor.

Må samtale
Monica Hane skriver at en av de største utfordringer i arbeidslivet er å «komme i tale om virksomhetens problemer» (Wennberg og Hane 2006). I dette ligger at virksomheter må tillate at ansatte og ledere samtaler sammen om kapasitetsproblemer og utilstrekkelighet - om hvordan det både rammer pasientene og dem selv. Medarbeidere og ledere må få lov og mulighet til å være både kritiske og uenige i praksisen man pålegges å følge - som nettopp kan stride mot opplevelsen av å gjøre en god nok jobb. Dette må ikke forveksles med å være illojal. Snarere tvert imot: Å være opptatt av at en selv - og sykehuset som helhet - gjør en god jobb, burde snarere premieres. Jobben blir ikke nødvendigvis noe bedre gjort gjennom dette, men det kan bidra til at den enkelte arbeidstakers frustrasjon får et utløp. Å kunne «tømme seg» for frustrasjon kan være viktig for ens psykiske helse, blant annet fordi det kan bidra til å gjenopprette noe av vår opplevelse av tapt mening; man kan få en redusert opplevelse av et personlig ansvar for at man ikke får gitt god nok behandling av pasientene. Det er organisasjonens utilstrekkelighet som er årsak.
Å komme i tale om virksomhetens problemer krever både en kulturendring og at HMS-systemer og HR-rutiner etablerer rutiner som gir ansatte og ledere trygghet: Det skal være trygt å diskutere! Generelt bør ledere betrakte intern debatt, kritikk og uenighet som verdifull kunnskap. Mye taler for at organisasjonsutvikling i sterkere grad må skje innenfra, med utgangspunkt i de ansattes kunnskap og innsikt i virksomhetens organisering.

Ikke for mye forlangt
Mitt svar på spørsmålet om det er for mye å kreve å få gjøre en god jobb er derfor et definitivt «nei». Arbeidsmiljølovens § 4-3 støtter dette. Men realistisk sett er det viktig å utvikle måter å håndtere integritetsproblematikk på. De må være raske å ta i bruk og ha en reell effekt. Utgangspunktet må være å få bedre kunnskap om både problemet, årsaker og tiltak, ved å tenke nytt om kartleggingsmetoder. En kulturell og organisatorisk prosess mot å gjøre det både legitimt og prisverdig å komme i tale om virksomhetens problemer kan være et viktig spor å forfølge videre i kampen mot integritetstrusselen.