- Det mest lojale er å si fra

Holte er forsker ved Høgskolen i Østfold og foredragsholder. Hun har skrevet doktorgrad om den skjulte policyen for taushet om arbeidsrelatert kritikk hos ansatte.

Hennes spesialfelt er kommunikasjon i organisasjoner.

– Bak hver person som til slutt blir en varsler, står det mange andre som vet og har sett det samme. Hvorfor sa ikke disse ifra? Og om de sa fra, hvorfor ble ikke de kritiske forholdene rettet opp?

Skjult policy

I sin doktorgrad har Kjersti Lien Holte undersøkt hva den skjulte policyen for taushet består av. Det empiriske materialet er hentet fra et sykehjem, en skole og en fabrikk i prosessindustrien. Hun har brukt kvalitativ metode; intervjuer og observasjon.

I materialet til Lien Holter er det blant annet en sykepleier som forteller at det å si fra føles som å klage på huset eller maten til sjefen. Hun er redd for at sjefen vil ta det personlig og at det skal få negative konsekvenser for deres relasjon. Det kom også fram at sykepleiere er redde for å miste jobben eller mulighet for fast stilling ved å si fra.

Inn i loopen

– Enkelte havner i en slags loop, der de sier fra og sier fra, uten at noe skjer. Til slutt gir de opp. Det kom også fram i intervjuene på sykehjemmet at de mange innsparingstiltakene signaliserte at det ikke var noe poeng i å si fra om ting som kommunen likevel ikke hadde råd til å gjøre noe med, ifølge Lien Holte.

En sykepleier i studien forteller at selv om avdelingssykepleieren gjorde stemmen sin veldig mild og fin og inviterte henne til å si fra om det hun hadde på hjertet, så måtte hun passe seg. Sykepleieren sier: «Hvis man går litt i dybden på ting, kan det lett bli tatt som kritikk. Det er da man kanskje er litt forsiktig med å si noe. Da biter man det heller i seg.» Hun forklarer at det kunne være vanskelig for avdelingssykepleieren å forstå at det var rutinene hun klagde på og ikke at hun gjorde en dårlig jobb.

– Når ansatte oppfatter det slik at de selv må være feilfrie for å kunne si fra om arbeidsrelatert kritikk, vil det føre til at mye kritikkverdig praksis kan pågå lenge uten at det stilles spørsmålstegn. Det er menneskelig å gjøre eller å ha gjort feil, derfor vil et stort flertall kunne rammes av denne logikken, ifølge Lien Holte.

Uoffisielle prosesser

– Det foregår uoffisielle prosesser som lærer ansatte å tie om kritikk. Disse prosessene er det viktig å vite noe om. Selv om det blir sagt utad at det er en åpenhetskultur, stemmer ikke alltid det med erfaringene hos de ansatte, sier hun.

– Mekanismene for taushet blir som oftest brukt ubevisst. Derfor kan det eksistere avvikssystemer og det kan bli sagt at kritikk skal opp og fram. Men i praksis er det andre ting som styrer om kritikken kommer til riktig adresse, og om den fører til forbedring.

Lojalt å tie?

Hun mener at lojalitetsbegrepet er sentralt for å forstå hvorfor mange velger å tie der de burde sagt fra.

– Det sitter hardt i mange at lojalitet er å holde tett om kritikkverdige ting. Men lojalitet er å si fra internt oppover i systemet. Bare da kan de ansvarlige gjøre noe med det.

Ifølge Kjersti Lien Holte er det flere mekanismer som slår inn når taushet blir valgt framfor åpenhet. En taushetskultur består ifølge Lien Holte av formidlingsstrategier og motivasjon for taushet. Hun peker på tre formidlingsstrategier: Den ignorerende strategi, der avvik og forsøk på å si fra havner i skuffen. Videre finnes en truende strategi, der indirekte og direkte trusler om ekskludering fremsettes, og til slutt en såkalt feelgood-strategi.

– Feelgood-strategien beskytter tausheten ved hjelp av den koseligste kosestemning, sier Lien Holte.

Fire typer taushet

Disse strategiene, som målbæres både av ledere og kolleger, gir ifølge forskeren ansatte som ser kritikkverdige forhold fire motiver for å tie om det.

– Disse motivene deler jeg opp i prososial, defensiv, ettergiven og passiv aggressiv taushet, forteller hun.

– Formidlingsstrategiene og motivene kommer ofte i kombinasjoner, sier hun.

Både ansatte og ledere er ifølge forskeren bærere av disse skjulte mekanismene.

– Hvem har ansvaret for å endre slike kulturer?

– Det er helt klart et ledelsesansvar. Ledelsen har et ansvar for å forsikre seg om at ansatte tør og kan komme med ubehagelige tilbakemeldinger. Om de tør, er selve syretesten på ytringsfriheten på arbeidsplassen. Ledelsen har ansvaret for å sørge for endring, selv om det ikke kan skje uten at de ansatte er med, sier hun.

Kostnaden ved varsling

Men hvor smart er det egentlig å varsle? Ifølge forskeren går det dårlig med de fleste varslere i ettertid.

– Hovedbudskapet er at det faller ting tilbake på den som sier fra om kritikk. Det kan være at de selv blir konfrontert med kritikkverdige forhold, det kan være at de selv får arbeidet med å finne en løsning på problemet, eller det kan være at de selv får jobben med å følge opp, sier hun.

– Mange ender opp med å bli sykemeldt, få psykiske lidelser, eller de må rett og slett finne seg en ny jobb.

43 prosent tiet

Tallenes tale er klare: Det er vanskelig å si fra.

I sin doktorgrad har Kjersti Lien Holte gått gjennom eksisterende forskning på arbeidsrelatert kritikk. En svensk undersøkelse utført av Aronsson og Gustafsson fant at 16 prosent kvinner og 12 prosent menn kvier seg for å si hva de synes om arbeidsmiljø- og vilkår. 11 prosent svarte at de tiet fordi de fryktet en dårligere stilling på arbeidsplassen.

21 prosent trodde de ikke ville bli hørt uansett, og 23 prosent svarte at de fryktet å bli møtt med uvilje fra sjefen. Omtrent halvparten var også redd for å møte uvilje hos kolleger dersom de kom med arbeidsrelatert kritikk. I denne undersøkelsen var det først og fremst ansatte i offentlig sektor og i midlertidige stillinger som opplevde liten trygghet.

En studie fra 2005, utført av Skivnes og Trygstad, spurte kommunalt ansatte i barnevern, pleie og omsorg og undervisning om varsling. Hele 46 prosent svarte at de ikke ville si fra om arbeidsrelatert kritikk, fordi de fryktet at konsekvensene ville bli store og ubehagelige.

Norsk Sykepleierforbund initierte i 2005 en undersøkelse om taushet og det å si ifra. Studien ble utført av Arbeidsforskningsinstituttet. Her viste det seg at 43 prosent hadde latt være å si fra internt på egen arbeidsplass om kritikkverdige forhold som var av betydning for pasienters helse. Undersøkelsen viste også at ansatte erfarte at kvalitetssystemer ikke fungerte, og ga inntrykk av at overordnede trenerte og ignorerte. Ansatte erfarte også at det ble forventet at man måtte ha en medfølgende løsning for at kritikken skulle være legitim.

Fakta om feelgood:

Feelgood-strategien vil kunne etablere et behov for takknemlighet med å overvelde eller fokusere på ting som de ansatte skal være takknemlige overfor. Dette formidles like mye av erfarne kolleger som av arbeidsgiver.
Kilde: «Hysj!» En kritisk didaktisk relasjonsanalyse av Curriculum Silentium; den skjulte policyen for taushet om arbeidsrelatert kritikk hos ansatte.

Hva er lojalitet?

Det finnes minst to overordnede kulturer og tankesett rundt lojalitet i arbeidslivet: Den ene holder åpent at en virksomhet eller organisasjon kan komme til å gjøre en feil, mens den andre er basert på at det alltid handles rett. I den første kan det være lojalt av ansatte å melde inn kritikk. I den andre vil det være illojalt.
Kilde: Hirschmans teori om lojalitet i «Hysj!» En kritisk didaktisk relasjonsanalyse av Curriculum Silentium; den skjulte policyen for taushet om arbeidsrelatert kritikk hos ansatte.

Fire typer taushet

Prososial taushet brukes for å oppnå og bevare de gode relasjonene på arbeidsplassen. Prososial taushet består i en kultur hvor det å bevare de sosiale relasjonene blir viktigere enn å rette opp i kritikkverdige forhold.

Defensiv taushet motiveres av et behov for beskyttelse. Defensiv taushet er å beskytte seg mot negative konsekvenser av avsløringene. De lukker ører og øyne for det som er galt. Dette er mekanismen som kan forklare at graverende forhold kan pågå i årevis uten at noen tar affære, ifølge Lien Holte.

Ettergiven taushet er motivert av maktesløshet, ettergivenhet eller likegyldighet. Ettergivende taushet er at de ansatte identifiserer seg med ledelsen, og i forståelse for deres situasjon ikke vil si fra – typisk utsagn er at «de gjør så godt de kan». Her kan også trusler om sanksjoner være en årsak til at ansatte ikke sier fra.

Den passiv aggressive er motivert av et ønske om hevn eller at organisasjonen skal mislykkes. Passiv aggressiv taushet innebærer at ansatte ikke sier fra fordi ledelsen kan «ha det så godt» når de ikke har hørt etter tidligere. Et eksempel er ansatte som truer med å sykemelde seg «så kan de se hva som skjer da.»