Fagutvikling
Publisert
Hjemmebaserte tjenester organisert etter arbeidslagsmodell
Sammendrag: Hjemmebaserte tjenester i Bærum kommune har «En
brukerorientert og effektiv tjeneste, med høy kvalitet og med høy
grad av trivsel for de ansatte» som mål. Et kommuneprosjekt har
prøvd å nå dette målet ved å organisere tjenesten etter en
arbeidslagsmodell. Prosjektet startet i januar 2000 og ble
avsluttet desember 2001.
Hjemmebaserte tjenester gir tjenester til alle hjemmeboende, uavhengig av alder, diagnose og funksjonssvikt. Primærmålgruppen er hjemmeboende over 18 år. Hjemmebaserte tjenester består av hjemmesykepleie, hjemmehjelp og miljøarbeidertjeneste. Tjenestene til utviklingshemmede ble integrert i 1997.
Kommunen har en bestiller/utførermodell, som betyr at servicekontoret bestiller og fatter vedtak om tjenester etter Lov om helsetjenester i kommunen og Lov om sosiale tjenester. Tjenestene blir deretter utført av Hjemmebaserte tjenester.
I Bærum har Hjemmebaserte tjenester ca 1000 årsverk og 3700 brukere per januar 2002, og Rykkinn-området utgjør ca en tredel av tjenesten. I dette området er det ca 950 brukere, 18 samlokaliserte boliger for utviklingshemmede (85 leiligheter) og tre serviceboliger med 100 leiligheter, først og fremst for eldre.
I prosjektperioden var området inndelt i fem geografiske soner, med tre-fire arbeidslag i hver sone. Arbeidslagene hadde fra 10-18 årsverk. I tillegg hadde tjenesten en avdeling for psykisk helse og en for bo- og arbeidskollektiv for psykisk utviklingshemmede.
Prosjektet tok utgangspunkt i St.meld. 47 (1989-1990) som legger føringer for integrering av tjenestene til utviklingshemmede i den øvrige hjemmetjenesten. Ved prosjektstart var tjenesten til utviklingshemmede (miljøarbeidertjenesten) allerede organisert i samme seksjon som de øvrige hjemmetjenestene. En evaluering viste imidlertid at dette ikke hadde fått noen store praktiske konsekvenser for brukerne. Samarbeidet mellom hjemmesykepleiere og hjemmehjelp var heller ikke tilfredsstillende.
Vi ønsket å samordne de ulike tjenestene/yrkesgruppene i organisasjonens utøvende ledd (nærmest bruker), for å få til mest mulig tverrfaglig arbeid rundt brukeren. Samordning av tjenestene var ikke noe mål i seg selv, men et middel til å oppnå brukerorientering og høy kvalitet på tjenesten.
Vi tilstreber en organisasjonsstruktur som tilrettelegger for tverrfaglighet og fleksibel bruk av personalressursene.
Inndeling i arbeidslag
Tjenesten er inndelt i arbeidslag som er flerfaglig sammensatt. Det er variasjon i hvilke yrkesgrupper et arbeidslag omfatter, og hvilke brukergrupper som mottar tjenester. Personalet settes sammen etter en vurdering av brukergruppens behov. Fordi brukerne har forskjellige behov, er det ofte nødvendig med et samarbeid på tvers av arbeidslagene.
Psykisk helsearbeid er organisert i ett arbeidslag som har det overordnete ansvaret for alt psykisk helsevern i hele området. Arbeidslaget skal ha tett samarbeid med andre arbeidslag når man har felles brukere.
Arbeidslagsmodellen omfatter:
- Samordning av tjenestene til utviklingshemmede med de øvrige hjemmebaserte tjenestene, med tverrfaglig fokus på bruker.
- Utvikling av lagkultur samtidig som man tenker helhet og fleksibilitet for hele tjenesten.
- En nær og tydelig ledelse.
- Utstrakt ansvar og myndighet til alle ansatte.
- Høyskoleutdannete ledere av eget fag, med veiledningsplikt ovenfor andre ansatte.
Tverrfaglig fokus på bruker
Gjennom arbeidslagsmodellen prøver vi å motvirke den tradisjonelle tankegangen om at bruker «tilhører» miljøarbeider- eller sykepleietjenesten. Dette fører til at både syke- og vernepleiere når ut til nye brukergrupper, og vi ser at de ulike yrkesgruppene har mye å tilføre hverandre. I møtet mellom dem oppstår det ny kunnskap som kommer brukerne til gode (2).
I begynnelsen var det mye motstand, spesielt blant sykepleierne. De var redd for å tape sitt fagmiljø, og så ikke hensikten med å være sammen med andre yrkesgrupper. De var også engstelige for å ikke strekke til faglig overfor nye brukere, som utviklingshemmede. Også i andre yrkesgrupper var det motstand og usikkerhet, men ikke i samme grad.
Vi valgte ikke å splitte faggruppene for mye, og i hvert arbeidslag er det alltid flere av en yrkesgruppe. I stedet satser vi på utstrakt samarbeid på tvers av arbeidslagene, og et arbeidslag kan få hjelp av en fagperson i et annet arbeidslag i både korte og lengre perioder.
Effektivitet
Hvert arbeidslag dekker et geografisk område, og har base i brukerens geografiske nærhet. Dette gjør at kjøringen tar mindre tid, som igjen gir mer tid til brukeren. Et arbeidslag som gir tjenester til en eller flere samlokaliserte boliger for utviklingshemmede, gir også tjenester til andre brukergrupper i nærområdet. På den måten kan vi utnytte ledig kapasitet hos personalet når brukerne er på arbeid eller i aktivitetssentre, og våre ansatte får et mer variert arbeid. En hjemmehjelp som tidligere utførte praktisk arbeid i hjemmene hele dagen, har nå ulike oppgaver. Han/hun kan starte dagen hjemme hos en bruker i en samlokalisert bolig for utviklingshemmede for å hjelpe vedkommende til å stå opp, eller dagen kan starte med å hjelpe fru Hansen i nærmiljøet. Variasjonen i oppgavene gir mindre belastning og øker hjemmehjelpens kompetanse.
Noen av våre mest krevende brukere trenger å ha det samme personalet rundt seg hele dagen, og da er det boligpersonalet som følger dem på arbeid.
Arbeidslag er ikke noen tilfeldig valgt betegnelse. Vi ønsker å markere at vi går fra å være en gruppe til å bli et lag, fra flerfaglighet til tverrfaglighet (3). Vi knytter forskjellen mellom en gruppe og et lag til lagfilosofien i fotballen, jfr. Nils Arne Eggen. Han sier at lag først og fremst handler om samhandling og samarbeid satt i system (4).
Utvikling av lagkultur
Våre arbeidslag er sammensatt av ansatte med ulik formal- og realkompetanse. Vi prøver å få rett person på rett plass så brukeren skal få riktig hjelp og den enkelte ansatte skal få brukt sin kompetanse fullt ut.
Alle ansatte har hovedansvar for noen brukere. I tillegg har hele laget ansvaret for at alle brukerne som er tilknyttet laget får den hjelpen de har behov for. Det betyr at alle yrkesgruppene må være villige til å utføre nye arbeidsoppgaver som kanskje vanligvis ikke ligger innenfor deres arbeidsområde. Lagånden gir seg utslag i at laget kontinuerlig vurderer om man har rett person på rett plass, og at man hjelper og veileder hverandre.
Det har vært en sterk oppfatning at det kun er leders ansvar å sørge for at personalets arbeidskraft kommer til sin rett, og å motarbeide profesjonsstrid og urasjonell arbeidsfordeling (2). Nå er det også et lagansvar å få til dette, fordi laget har et fellesansvar for tjenestene det yter.
For å få til dette, trenger hvert arbeidslag prosesser for å bearbeide holdninger til samarbeid og til å ta felles ansvar. Det er nødvendig med strukturer som tilrettelegger for dette, og vi har utarbeidet verktøy til bruk i utviklingen av lagferdigheter. Eksempler på dette er regler for samarbeid i arbeidslaget, faste møteplaner, evalueringsverktøy og delegerte arbeidsoppgaver.
Helhetstenkning og fleksibilitet
Når man fokuserer sterkt på å få sitt eget arbeidslag til å lykkes, er faren stor for å bli seg selv nok. I organisasjonslitteraturen blir dette kalt «enhetsegoisme» (5). Arbeidslagene kan imidlertid ikke isolere seg fra de andre arbeidslagene. Til det er de for små og sårbare, både når det gjelder personell, kompetanse og økonomi. Antallet brukere og problemstillinger varierer også stort i Hjemmebaserte tjenester, og det er noen ganger umulig for ett arbeidslag å imøtekomme brukerbehovene alene.
Vi har derfor samordnet arbeidslagene i distrikter, og hvert distrikt har fra fire til seks arbeidslag. Distriktets hovedoppgave er å sørge for helhetstenkning og fleksibilitet i forholdt til kompetanse, personellressurser og budsjettbalanse. I praksis betyr det at selv om man tilhører ett lag og har sine primære oppgaver der, så kreves det at man også skal kunne bidra til å dekke brukerbehov i andre arbeidslag. Der vi har fått dette til, er tilbakemeldingen at de ansatte synes det er spennende med utvidede oppgaver og at brukerne bedre får dekket sine behov.
Ledelse
Vi vil styrke ledelsen så den er nær både bruker og ansatt, og tilstreber klarhet i organiseringen. Det skal ikke være til å misforstå hvem som er nærmeste leder, og hvilket ansvar og myndighet vedkommende har.
Vi har en daglig leder for arbeidslag som har ansvar for personalet, faget og et oppfølgingsansvar i forhold til økonomi. Det gir en mer synlig, tydelig og tilstedeværende leder (10). Spesielt i omsorgssektoren er det viktig med en nær og synlig leder, fordi tjenesten er variabel og uforutsigbar med et stort behov for koordinering og raske beslutninger (1).
I en arbeidslagsmodell er lederrollen endret. Lederen skal bort fra den byråkratiske og styrende rollen og bli en «rammevokter» som betyr at han/hun gir tydelig beskjed om hvilke rammer, mål, handlingsplaner og lovverk arbeidslaget må forholde seg til. Utover dette skal lederen styre prosesser samt tilrettelegge og veilede. Ledelse skal utøves gjennom dialog og samarbeid (6).
Delegerte oppgaver
I et arbeidslag er målet at alle ansatte føler ansvar for driften av laget. De ansatte har fått betydelig ansvar og myndighet innenfor de eksisterende rammer, og det betyr at de skal ta egne initiativ og avgjørelser.
Alle ansatte har fått delegert en oppgave ut fra ønsker og kompetanse. Dette forutsetter at lederen kjenner sine ansatte godt. Når en ansatt har forutsetninger for og ønske om en oppgave, øker både kvaliteten og effektiviten. Et eksempel på endret praksis er at det ikke lenger er leder som fordeler dagens brukere og oppgaver. Det gjør de ansatte selv, og en av dem er delegert oppgaven med å forberede en struktur på dagen.
Alle ansatte underskriver en kontrakt på den oppgaven de har fått delegert. Kontrakten inneholder en beskrivelse av oppgave og hvordan den skal evalueres sammen med leder. Eksempler på delegerte oppgaver er: HMS, informasjon, fordeling av brukere og sosiale tilstelninger.
Fag- og kvalitetsutvikling
Arbeidslagsmodellen fokuserer på at syke- og vernepleiere leder eget fag og har veiledningsplikt overfor øvrige ansatte.
I NSFs temahefte om sykepleieledelse og identitet fra 1993 påpekes det at «ledelse er en integrert del av enhver sykepleiers hverdag, selv om avgjørelser tas på ulike nivå» og «enhver selvstendig yrkesutøver har et ledelsesansvar i forhold til de avgjørelser som fattes» (7). Vi går enda lenger og sier at «en sykepleier har ikke bare ansvar for sine egne oppgaver, men også et helhetsansvar i forhold til å veilede andre slik at kvaliteten på oppgavene bedres i arbeidslaget som helhet». Sykepleierne har en plikt til å være pådrivere i kvalitetsutviklingen også i form av kvalitetsutviklinggrupper og faglige fora.
Høyskolelektor Rita Jacobsen sier det slik: «Å ta fagansvar innebærer både et administrativt ansvar, et fagutviklingsansvar og et undervisningsansvar» (8). En bevisst holdning til dette hos sykepleiere vil sikre høy kvalitet på tjenestene til hele arbeidslaget. Vi ser at dette ikke er noen selvfølgelig praksis hos sykepleierne. Mange er svært fokusert på egne oppgaver. Å ta ansvar krever at sykepleieren er selvstendig og faglig dyktig, og det kan være spesielt utfordrende for nyutdannede sykepleiere. Her må imidlertid lederen praktisere sin rolle som tilrettelegger og veileder. Ikke bare sykepleiere, men også vernepleiere og andre med høyskoleutdanning har en veilederrolle i arbeidslaget.
Noen erfaringer
Kulturendring tar tid. I en så stor organisasjon som vår er det også variasjon i hvor langt det enkelte arbeidslag har nådd. Gjennom evaluering og samtaler med de ansatte, peker noen erfaringer seg ut. Hele organisasjonen mener at det er vellykket med daglig leder for arbeidslag. De ansatte er positive til samordningen, og ser at de har noe å lære av hverandre og at samarbeidet er til nytte for brukeren.
En sykepleier sier: «Når yrkesgruppene jobber tett sammen oppstår det en forståelse for hverandres kompetanse. En bruker som sykepleietjenesten opplevde som såkalt vanskelig, ble av miljøterapeuten ikke opplevd som vanskelig i det hele tatt. Mestringsteknikker og holdninger blir utvekslet.» Vi opplever at sykepleierne faktisk blir enda mer faglige, fordi kompetansen deres hele tiden brukes fullt ut.
Personalet er blitt mer fleksibelt, og kan ta flere ulike oppgaver. Dette har ført til større kontinuitet for bruker, mer varierte oppgaver for personalet, større stillingsbrøker og mer kompetanseflyt. Vi har imidlertid et godt stykke igjen før vi har fått den nødvendige tverrfagligheten rundt brukeren på plass.
Vi har gjort mange erfaringer, både positive og negative. Det vil føre for langt å komme inn på disse her, og vi viser derfor til evalueringen av prosjektet som foreligger i bokform. Den er utgitt på FAFO og skrevet av forsker Leif Moland og Halvor Holmli fra Ressurssenteret for omstilling i kommunene (9).
Da vi startet Rykkinn-prosjektet, tok vi utgangspunkt i bruker og brukers behov, og bygde organisasjonsstrukturen ut fra det. Vi har tro på at vi har funnet fram til en organisasjonsform som ivaretar både brukere og ansattes behov. Men det tar tid å innføre slike endringer, og vi er fortsatt underveis.
Litteratur
1. Moland LE: Suksess og nederlag i pleie- og omsorgstjenester. Kvalitet, effektivitet og miljø. FAFO, 1999.
2. Sosial- og helsedepartementet. Handlingsplan for helse- og omsorgspersonell 1998-2001. Rett person på rett plass.
3. Lauvås K og Lauvås P: Tverrfaglig samarbeid: perspektiv og strategi. Tano, 1994.
4. Eggen NA og Nyrønning SM: Gofoten: Samhandling, veien til suksess. Aschehoug, 1999.
5. Kommunenes Sentralforbund, IMS/SOP. Underveisnotat - flat struktur, 20.05.02.
6. Wig BB: Det uslåelige arbeidslag - kvalitetsutvikling med selvstyrte team. Tiden Norsk Forlag, 2001.
7. NSF: Sykepleier hvem er du? Et studiehefte om identitet og ledelse i sykepleien, 1993.
8. Jakobsen R: Klar for framtiden? Om kvalitet, endring og teamarbeid i sykepleieledelse.
9. Moland LE og Holmli H: Nærværende lederskap og tverrfaglighet i pleie- og omsorgssektoren. Arbeidslagsmodellen i Rykkinn, et pilotprosjekt i Bærum kommune. Forskningsstiftelsen FAFO, 2002.
10. Kristoffersen G og Solem PE: Integrering av pleie- og omsorgstjenestene. Virkning på ledelsesstrukturen. Nova-rapport 22/98.
Hjemmebaserte tjenester gir tjenester til alle hjemmeboende, uavhengig av alder, diagnose og funksjonssvikt. Primærmålgruppen er hjemmeboende over 18 år. Hjemmebaserte tjenester består av hjemmesykepleie, hjemmehjelp og miljøarbeidertjeneste. Tjenestene til utviklingshemmede ble integrert i 1997.
Kommunen har en bestiller/utførermodell, som betyr at servicekontoret bestiller og fatter vedtak om tjenester etter Lov om helsetjenester i kommunen og Lov om sosiale tjenester. Tjenestene blir deretter utført av Hjemmebaserte tjenester.
I Bærum har Hjemmebaserte tjenester ca 1000 årsverk og 3700 brukere per januar 2002, og Rykkinn-området utgjør ca en tredel av tjenesten. I dette området er det ca 950 brukere, 18 samlokaliserte boliger for utviklingshemmede (85 leiligheter) og tre serviceboliger med 100 leiligheter, først og fremst for eldre.
I prosjektperioden var området inndelt i fem geografiske soner, med tre-fire arbeidslag i hver sone. Arbeidslagene hadde fra 10-18 årsverk. I tillegg hadde tjenesten en avdeling for psykisk helse og en for bo- og arbeidskollektiv for psykisk utviklingshemmede.
Prosjektet tok utgangspunkt i St.meld. 47 (1989-1990) som legger føringer for integrering av tjenestene til utviklingshemmede i den øvrige hjemmetjenesten. Ved prosjektstart var tjenesten til utviklingshemmede (miljøarbeidertjenesten) allerede organisert i samme seksjon som de øvrige hjemmetjenestene. En evaluering viste imidlertid at dette ikke hadde fått noen store praktiske konsekvenser for brukerne. Samarbeidet mellom hjemmesykepleiere og hjemmehjelp var heller ikke tilfredsstillende.
Vi ønsket å samordne de ulike tjenestene/yrkesgruppene i organisasjonens utøvende ledd (nærmest bruker), for å få til mest mulig tverrfaglig arbeid rundt brukeren. Samordning av tjenestene var ikke noe mål i seg selv, men et middel til å oppnå brukerorientering og høy kvalitet på tjenesten.
Vi tilstreber en organisasjonsstruktur som tilrettelegger for tverrfaglighet og fleksibel bruk av personalressursene.
Inndeling i arbeidslag
Tjenesten er inndelt i arbeidslag som er flerfaglig sammensatt. Det er variasjon i hvilke yrkesgrupper et arbeidslag omfatter, og hvilke brukergrupper som mottar tjenester. Personalet settes sammen etter en vurdering av brukergruppens behov. Fordi brukerne har forskjellige behov, er det ofte nødvendig med et samarbeid på tvers av arbeidslagene.
Psykisk helsearbeid er organisert i ett arbeidslag som har det overordnete ansvaret for alt psykisk helsevern i hele området. Arbeidslaget skal ha tett samarbeid med andre arbeidslag når man har felles brukere.
Arbeidslagsmodellen omfatter:
- Samordning av tjenestene til utviklingshemmede med de øvrige hjemmebaserte tjenestene, med tverrfaglig fokus på bruker.
- Utvikling av lagkultur samtidig som man tenker helhet og fleksibilitet for hele tjenesten.
- En nær og tydelig ledelse.
- Utstrakt ansvar og myndighet til alle ansatte.
- Høyskoleutdannete ledere av eget fag, med veiledningsplikt ovenfor andre ansatte.
Tverrfaglig fokus på bruker
Gjennom arbeidslagsmodellen prøver vi å motvirke den tradisjonelle tankegangen om at bruker «tilhører» miljøarbeider- eller sykepleietjenesten. Dette fører til at både syke- og vernepleiere når ut til nye brukergrupper, og vi ser at de ulike yrkesgruppene har mye å tilføre hverandre. I møtet mellom dem oppstår det ny kunnskap som kommer brukerne til gode (2).
I begynnelsen var det mye motstand, spesielt blant sykepleierne. De var redd for å tape sitt fagmiljø, og så ikke hensikten med å være sammen med andre yrkesgrupper. De var også engstelige for å ikke strekke til faglig overfor nye brukere, som utviklingshemmede. Også i andre yrkesgrupper var det motstand og usikkerhet, men ikke i samme grad.
Vi valgte ikke å splitte faggruppene for mye, og i hvert arbeidslag er det alltid flere av en yrkesgruppe. I stedet satser vi på utstrakt samarbeid på tvers av arbeidslagene, og et arbeidslag kan få hjelp av en fagperson i et annet arbeidslag i både korte og lengre perioder.
Effektivitet
Hvert arbeidslag dekker et geografisk område, og har base i brukerens geografiske nærhet. Dette gjør at kjøringen tar mindre tid, som igjen gir mer tid til brukeren. Et arbeidslag som gir tjenester til en eller flere samlokaliserte boliger for utviklingshemmede, gir også tjenester til andre brukergrupper i nærområdet. På den måten kan vi utnytte ledig kapasitet hos personalet når brukerne er på arbeid eller i aktivitetssentre, og våre ansatte får et mer variert arbeid. En hjemmehjelp som tidligere utførte praktisk arbeid i hjemmene hele dagen, har nå ulike oppgaver. Han/hun kan starte dagen hjemme hos en bruker i en samlokalisert bolig for utviklingshemmede for å hjelpe vedkommende til å stå opp, eller dagen kan starte med å hjelpe fru Hansen i nærmiljøet. Variasjonen i oppgavene gir mindre belastning og øker hjemmehjelpens kompetanse.
Noen av våre mest krevende brukere trenger å ha det samme personalet rundt seg hele dagen, og da er det boligpersonalet som følger dem på arbeid.
Arbeidslag er ikke noen tilfeldig valgt betegnelse. Vi ønsker å markere at vi går fra å være en gruppe til å bli et lag, fra flerfaglighet til tverrfaglighet (3). Vi knytter forskjellen mellom en gruppe og et lag til lagfilosofien i fotballen, jfr. Nils Arne Eggen. Han sier at lag først og fremst handler om samhandling og samarbeid satt i system (4).
Utvikling av lagkultur
Våre arbeidslag er sammensatt av ansatte med ulik formal- og realkompetanse. Vi prøver å få rett person på rett plass så brukeren skal få riktig hjelp og den enkelte ansatte skal få brukt sin kompetanse fullt ut.
Alle ansatte har hovedansvar for noen brukere. I tillegg har hele laget ansvaret for at alle brukerne som er tilknyttet laget får den hjelpen de har behov for. Det betyr at alle yrkesgruppene må være villige til å utføre nye arbeidsoppgaver som kanskje vanligvis ikke ligger innenfor deres arbeidsområde. Lagånden gir seg utslag i at laget kontinuerlig vurderer om man har rett person på rett plass, og at man hjelper og veileder hverandre.
Det har vært en sterk oppfatning at det kun er leders ansvar å sørge for at personalets arbeidskraft kommer til sin rett, og å motarbeide profesjonsstrid og urasjonell arbeidsfordeling (2). Nå er det også et lagansvar å få til dette, fordi laget har et fellesansvar for tjenestene det yter.
For å få til dette, trenger hvert arbeidslag prosesser for å bearbeide holdninger til samarbeid og til å ta felles ansvar. Det er nødvendig med strukturer som tilrettelegger for dette, og vi har utarbeidet verktøy til bruk i utviklingen av lagferdigheter. Eksempler på dette er regler for samarbeid i arbeidslaget, faste møteplaner, evalueringsverktøy og delegerte arbeidsoppgaver.
Helhetstenkning og fleksibilitet
Når man fokuserer sterkt på å få sitt eget arbeidslag til å lykkes, er faren stor for å bli seg selv nok. I organisasjonslitteraturen blir dette kalt «enhetsegoisme» (5). Arbeidslagene kan imidlertid ikke isolere seg fra de andre arbeidslagene. Til det er de for små og sårbare, både når det gjelder personell, kompetanse og økonomi. Antallet brukere og problemstillinger varierer også stort i Hjemmebaserte tjenester, og det er noen ganger umulig for ett arbeidslag å imøtekomme brukerbehovene alene.
Vi har derfor samordnet arbeidslagene i distrikter, og hvert distrikt har fra fire til seks arbeidslag. Distriktets hovedoppgave er å sørge for helhetstenkning og fleksibilitet i forholdt til kompetanse, personellressurser og budsjettbalanse. I praksis betyr det at selv om man tilhører ett lag og har sine primære oppgaver der, så kreves det at man også skal kunne bidra til å dekke brukerbehov i andre arbeidslag. Der vi har fått dette til, er tilbakemeldingen at de ansatte synes det er spennende med utvidede oppgaver og at brukerne bedre får dekket sine behov.
Ledelse
Vi vil styrke ledelsen så den er nær både bruker og ansatt, og tilstreber klarhet i organiseringen. Det skal ikke være til å misforstå hvem som er nærmeste leder, og hvilket ansvar og myndighet vedkommende har.
Vi har en daglig leder for arbeidslag som har ansvar for personalet, faget og et oppfølgingsansvar i forhold til økonomi. Det gir en mer synlig, tydelig og tilstedeværende leder (10). Spesielt i omsorgssektoren er det viktig med en nær og synlig leder, fordi tjenesten er variabel og uforutsigbar med et stort behov for koordinering og raske beslutninger (1).
I en arbeidslagsmodell er lederrollen endret. Lederen skal bort fra den byråkratiske og styrende rollen og bli en «rammevokter» som betyr at han/hun gir tydelig beskjed om hvilke rammer, mål, handlingsplaner og lovverk arbeidslaget må forholde seg til. Utover dette skal lederen styre prosesser samt tilrettelegge og veilede. Ledelse skal utøves gjennom dialog og samarbeid (6).
Delegerte oppgaver
I et arbeidslag er målet at alle ansatte føler ansvar for driften av laget. De ansatte har fått betydelig ansvar og myndighet innenfor de eksisterende rammer, og det betyr at de skal ta egne initiativ og avgjørelser.
Alle ansatte har fått delegert en oppgave ut fra ønsker og kompetanse. Dette forutsetter at lederen kjenner sine ansatte godt. Når en ansatt har forutsetninger for og ønske om en oppgave, øker både kvaliteten og effektiviten. Et eksempel på endret praksis er at det ikke lenger er leder som fordeler dagens brukere og oppgaver. Det gjør de ansatte selv, og en av dem er delegert oppgaven med å forberede en struktur på dagen.
Alle ansatte underskriver en kontrakt på den oppgaven de har fått delegert. Kontrakten inneholder en beskrivelse av oppgave og hvordan den skal evalueres sammen med leder. Eksempler på delegerte oppgaver er: HMS, informasjon, fordeling av brukere og sosiale tilstelninger.
Fag- og kvalitetsutvikling
Arbeidslagsmodellen fokuserer på at syke- og vernepleiere leder eget fag og har veiledningsplikt overfor øvrige ansatte.
I NSFs temahefte om sykepleieledelse og identitet fra 1993 påpekes det at «ledelse er en integrert del av enhver sykepleiers hverdag, selv om avgjørelser tas på ulike nivå» og «enhver selvstendig yrkesutøver har et ledelsesansvar i forhold til de avgjørelser som fattes» (7). Vi går enda lenger og sier at «en sykepleier har ikke bare ansvar for sine egne oppgaver, men også et helhetsansvar i forhold til å veilede andre slik at kvaliteten på oppgavene bedres i arbeidslaget som helhet». Sykepleierne har en plikt til å være pådrivere i kvalitetsutviklingen også i form av kvalitetsutviklinggrupper og faglige fora.
Høyskolelektor Rita Jacobsen sier det slik: «Å ta fagansvar innebærer både et administrativt ansvar, et fagutviklingsansvar og et undervisningsansvar» (8). En bevisst holdning til dette hos sykepleiere vil sikre høy kvalitet på tjenestene til hele arbeidslaget. Vi ser at dette ikke er noen selvfølgelig praksis hos sykepleierne. Mange er svært fokusert på egne oppgaver. Å ta ansvar krever at sykepleieren er selvstendig og faglig dyktig, og det kan være spesielt utfordrende for nyutdannede sykepleiere. Her må imidlertid lederen praktisere sin rolle som tilrettelegger og veileder. Ikke bare sykepleiere, men også vernepleiere og andre med høyskoleutdanning har en veilederrolle i arbeidslaget.
Noen erfaringer
Kulturendring tar tid. I en så stor organisasjon som vår er det også variasjon i hvor langt det enkelte arbeidslag har nådd. Gjennom evaluering og samtaler med de ansatte, peker noen erfaringer seg ut. Hele organisasjonen mener at det er vellykket med daglig leder for arbeidslag. De ansatte er positive til samordningen, og ser at de har noe å lære av hverandre og at samarbeidet er til nytte for brukeren.
En sykepleier sier: «Når yrkesgruppene jobber tett sammen oppstår det en forståelse for hverandres kompetanse. En bruker som sykepleietjenesten opplevde som såkalt vanskelig, ble av miljøterapeuten ikke opplevd som vanskelig i det hele tatt. Mestringsteknikker og holdninger blir utvekslet.» Vi opplever at sykepleierne faktisk blir enda mer faglige, fordi kompetansen deres hele tiden brukes fullt ut.
Personalet er blitt mer fleksibelt, og kan ta flere ulike oppgaver. Dette har ført til større kontinuitet for bruker, mer varierte oppgaver for personalet, større stillingsbrøker og mer kompetanseflyt. Vi har imidlertid et godt stykke igjen før vi har fått den nødvendige tverrfagligheten rundt brukeren på plass.
Vi har gjort mange erfaringer, både positive og negative. Det vil føre for langt å komme inn på disse her, og vi viser derfor til evalueringen av prosjektet som foreligger i bokform. Den er utgitt på FAFO og skrevet av forsker Leif Moland og Halvor Holmli fra Ressurssenteret for omstilling i kommunene (9).
Da vi startet Rykkinn-prosjektet, tok vi utgangspunkt i bruker og brukers behov, og bygde organisasjonsstrukturen ut fra det. Vi har tro på at vi har funnet fram til en organisasjonsform som ivaretar både brukere og ansattes behov. Men det tar tid å innføre slike endringer, og vi er fortsatt underveis.
Litteratur
1. Moland LE: Suksess og nederlag i pleie- og omsorgstjenester. Kvalitet, effektivitet og miljø. FAFO, 1999.
2. Sosial- og helsedepartementet. Handlingsplan for helse- og omsorgspersonell 1998-2001. Rett person på rett plass.
3. Lauvås K og Lauvås P: Tverrfaglig samarbeid: perspektiv og strategi. Tano, 1994.
4. Eggen NA og Nyrønning SM: Gofoten: Samhandling, veien til suksess. Aschehoug, 1999.
5. Kommunenes Sentralforbund, IMS/SOP. Underveisnotat - flat struktur, 20.05.02.
6. Wig BB: Det uslåelige arbeidslag - kvalitetsutvikling med selvstyrte team. Tiden Norsk Forlag, 2001.
7. NSF: Sykepleier hvem er du? Et studiehefte om identitet og ledelse i sykepleien, 1993.
8. Jakobsen R: Klar for framtiden? Om kvalitet, endring og teamarbeid i sykepleieledelse.
9. Moland LE og Holmli H: Nærværende lederskap og tverrfaglighet i pleie- og omsorgssektoren. Arbeidslagsmodellen i Rykkinn, et pilotprosjekt i Bærum kommune. Forskningsstiftelsen FAFO, 2002.
10. Kristoffersen G og Solem PE: Integrering av pleie- og omsorgstjenestene. Virkning på ledelsesstrukturen. Nova-rapport 22/98.
0 Kommentarer