– Det hadde vært lettere uten Aker

I to år var hun administrerende direktør for landets største helseforetak i omstilling. Men i juni hadde Siri Hatlen fått nok. Hun gikk fra jobben fra toppen i Oslo universitetssykehus (OUS) fordi hun og styret ikke var enige om veien videre. Hatlen ville ha mer tid og ressurser. De ansatte beklaget at hun gikk.

– Man må ha tro på oppgaven, sier Siri Hatlen til en forsamling ledere på Unio-konferansen «Mellom barken og veden» tidligere i høst.

Troen på at det var lurt å slå sammen de store sykehusene i Oslo hadde hun.

– Og jeg har den fortsatt, bedyrer hun.

– Men fusjonen hadde vært vesentlig lettere hvis Aker ikke var del av dette. Det ble veldig mye som skulle skje på en gang med fusjon og overføring til Ahus.

For tiden har hun et midlertidig oppdrag på halv tid, gjør styrearbeid og holder foredrag.

Les også: Ikke uforsvarlig … ennå

Startet uten planer

Da Hatlen ble sykehusdirektør i 2009, hadde hun erfaring med omstillinger i både privat og offentlig sektor. Hun viser til at et typisk utbyggingsprosjekt har planer, budsjetter og risikoanalyser før man starter arbeidet. Men i store offentlige omstillinger må ofte planer og analyser etableres underveis, og kostnadene er ikke kjent på forhånd.

– I tillegg til selve omstillingen var oppgaven å fusjonere fire ulike kulturer og systemer.

De fire var Ullevål sykehus, Rikshospitalet, Radiumhospitalet og Aker sykehus.

Knyttet til bygg og navn

Stolte fagmennesker, sterke tradisjoner og tilknytning til bygninger og navn viste seg å prege prosessen mer enn mange var forberedt på. Å få med seg 20 000 mennesker på 70 adresser er ikke gjort i en håndvending. Blant annet handlet det om å få gamle konkurrenter til å jobbe sammen.

– Prosessen vil vare minst til 2018, antakelig lenger, før alt er på plass. I en prosess som dette er det nesten umulig å forutse hva som dukker opp av tidkrevende saker, sier Hatlen.

Ikt-systemer som ikke kommuniserer, førte til store oppslag i mediene. Helseministeren har nettopp uttalt seg svært kritisk om dette.

– De ulike sykehusene hadde ulike systemer på de fleste områder. Selv om alle er basert på det samme lovverket, viste det seg at når man er vant til en type logikk og må bytte til et annet system, så krevdes mye opplæring, sier Hatlen til Sykepleien.

Å få ansatte til å flytte til nye Ahus gikk heller ikke smertefritt. Det måtte skje frivillig. Men når de ansatte ble oppfordret, sa de: «Vi føler oss ikke ønsket her. Vil dere ikke ha oss? Vi er jo flinke folk.»

– Det var en krevende balanse å prøve å få folk til å flytte samtidig som de ikke skulle føle seg uønsket. Det beskriver godt usikkerheten og alle følelsene i organisasjonen, og dilemmaene for ledelsen.

Les også: - Flest sykepleiere som slutter

– Tillitsvalgte informerer best

Hatlen understreker at de tillitsvalgte kan være en verdifull informasjonskilde for ledelsen.

– De er gode til å få informasjon fra sine medlemmer og varsler om hvor det er uro. Tillitsvalgte kan hjelpe til med å sortere hva som er de reelle røde områdene.

Sammenslåing og integrasjon krever samtaler og drøftinger som tar mye tid, og dette kommer i tillegg til de ordinære oppgavene for ledere og tillitsvalgte.

– Ledere er også ofte usikre på sine framtidige posisjoner i en slik prosess. Samtidig skal de være rollemodeller og utøve god ledelse overfor usikre ansatte. Det er krevende.

Hun påpeker at alle store organisasjoner, og særlig de som er i endring, vet at informasjonen utvannes gjennom nivåene, enten den går opp eller ned.

– Du kan tro at du som leder er krystallklar. Så sildrer informasjonen nedover, og bare en brøkdel når fram. Ofte mangler også forklaringen. Det samme gjelder andre veien. Tillitsvalgte har gode nettverk og bidrar til å få informasjonen ut i organisasjonen.

Hatlen mener det er viktig å være åpen om risiko. Både styre og ledelse må både kjenne til og forstå risikoen i en prosess.

– Men det er også et dilemma, for det skaper avisoverskrifter man ikke ønsker.

Les også: OUS-høring i Stortinget

– Få kritikken opp i dagen

I ettertid ser Hatlen at OUS burde fått fagmiljøene i tale på et enda tidligere tidspunkt.

– Det var mye frustrasjon i fagmiljøene underveis. Det var skapt forventninger om at sammenslåingen skulle gi gevinster for fag, forskning og pasientbehandling. Så møtte de ansatte i stedet tunge prosesser, kostnadskutt og ledere som ikke hadde tid til å være til stede.

På et allmøte talte en kirurg ledelsen midt imot da han hadde innlegg om hva han ville gjort hvis det var han som ledet OUS. Han la ikke fingrene imellom, og mange, også sykepleiere, syntes han satte ord på hvordan de følte det. Applausen ble stor. Hatlen hørte også på.

– Jeg valgte å være til stede og lytte til kritikken. Jeg tror det styrket min legitimitet. Det er bedre å få kritikken opp i dagen, selv om det kan være heftig når det står på.

– Tyngst for dem som behandler

Vanligvis mener Hatlen at når en beslutning er fattet, må man stå for den. Omkamp skal ikke lønne seg.

– Men når man jobber under tidspress kan noen løsninger vise seg ikke å være optimale. Da kan det være grunn til å stoppe opp og tenke seg om etter hvert som man får ny kunnskap og forståelse. Uten et detaljert plangrunnlag blir veien til mens man jobber. Vi valgte å endre noen enkeltbeslutninger.

– Er du bekymret for det som skjer nå?

– Jeg får nå mest informasjon om hva som skjer via mediene. Jeg synes fortsatt det er utrolig viktig at OUS lykkes med omstillingen.

– Har du et råd til sykepleierne som lever i uroen?

– Jeg vil si til dem at de gjør en utrolig god og viktig jobb.

– Og til dem som har lyst til å slutte?

– Det er krevende å være leder i omstillingstider, men jeg har alltid tenkt at det er mest krevende for dem som hver dag behandler pasienter når de opplever at det ikke er nok tid og ressurser.

– Anbefaler du dem å bli?

– Et så stort sykehus med så tunge pasientgrupper trenger dyktige sykepleiere. Men hver enkelt må gjøre sine valg.

Les også: Sier takk for seg ved OUS